Sidste runde for Jesper Kunde
Flyv ikke højere: Siden 1997 har Jesper Kunde været anset som noget af det ypperste, dansk reklameverden havde at byde på. Nu har han overtrædt sine egne budskaber.
Portræt
Af Niels Møller
Med en forsømmelse mod sin egen, højtprædikede religions første bud, ramte mediernes nødesløst afslørende strålekastere torsdag reklamekometen Jesper Kunde.
»Kunde« med tryk på »d«, om vi må be’. Kunde uden tryk er det, man er, når betaler til andre. Jesper Kunde har hele livet lagt vægt på at være selvstændig og fri.
Som ung sov og pjattede han sig gennem gymnasiet. Det var først, da han på Århus’ handelshøjskole dumpede i fagene revision og regnskab, at Jesper Kunde tog bøgerne alvorligt.
Og det blev netop bøgerne, som skabte navnet Jesper Kunde. To bøger, der hæver disciplinen markedsføring ud af fagligheden og ind i hjernerne på – selv – administrerende direktører: »Corporate Religion« fra 1997 og »Unik Nu Eller Aldrig« fra i år.
44 år gammel har Jesper Kunde gjort eget efternavn ensbetydende med en af den nyere tids reklamebranches helt store og relativt ufortalte succeshistorier. Jesper Kunde er, hvad han prædiker: En mærkevare, eller et »brand«.
Og indtil torsdag et uplettet mærke, funklende nyt og anderledes i forhold til de mange sælgere af varmtluftsmagi, som også er en del af den reklamebranche, Jesper Kunde for 13 år siden satte sig for at lave grundlæggende om.
»Jeg var klar over, at jeg var nødt til at få en højere uddannelse. For jeg har altid godt kunnet li’ friheden til selv at vælge,« fortalte cand.merc. Jesper Kunde til Berlingske Tidende, da hans første bog udkom.
Jesper Kunde holder af bevægelse. Han elsker at se de virksomheder, han arbejder for, udvikle sig. Og han elsker mennesker, der flytter sig – mennesker med ildsjælsenergi.
»Jeg gør det klart for de nyansatte, at de virkelig skal yde noget,« har han sagt.
Det var da også forholdsvist nyansatte medarbejdere, der forsøgte at yde så meget ekstra til omsætningen, at Jesper Kundes eget omdømme torsdag fik et ar for den nærmeste evighed i erhvervsdanmarks kollektive hukommelse.
Nu er der gået brand i brand’et. Og Jesper Kundes resolutte brandslukningsmanøvre – han skilte sig af med de medarbejdere, der sad med ansvaret – kan signallere, at der er grænser for, hvor smart selv den meste smarte reklamebureaudirektør vil opfattes af omverdenen.
Med et par hundrede ansatte og nær ved en halv milliard kroner i årlig omsætning hører Jesper Kundes reklamebureu, Kunde & Co., til blandt de store. En position, han holder af.
Nu vil mærket Kunde være endnu mere international, Danmark, Sverige, Norge og Storbritannien er jo godt nok. Men der er en hel verden derude. Reklamefagblade i den store verden har allerede øjet Jesper Kunde og hans evne til at fange tidens signaler, parre dem med jysk enkelhed og afsætningslærens teorier.
Temmelig ujysk hiver Jesper Kunde og partneren Gaute Høegh hvert år overskuddet ud af firmaet som udbytte. 33 mio. kr. blev det til sidste år. Jesper Kunde er storaktionæren, den der tjener mest.
»Jeg er idealist,« mener Jesper Kunde om sig selv.
Og så praler man med alle sine resultater, vil en ægte jyde mene. I foråret lykkedes det ham endda at få dansk erhvervsliv til at betale for at høre alle hans pralerier, da han turnerede med det fabelagtige onemanshow »Unik Nu Eller Aldrig«.
Der er lidt rottefænger i Jesper Kundes enkle budskaber:
Gå foran. Spil en ren og ørehængende melodi. Måske har de fleste hørt eller tænkt Jesper Kundes tanker før. Men det gør ikke noget. For Jesper Kunde kan det, kun de bedste reklamebureaudirektører kan. Han kan inspirere. Han kan udtrykke det, man måske nok ved, men endnu ikke helt selv har erkendt.
Og så kan han gøre sine egne ideer til andres.
En flink fyr er han også. Jesper Kunde hælder både til fest og faglighed.
Han har en øm omsorg for sine medarbejdere. Jesper Kunde er gået så langt som at være en særdeles ivrig Kirsten Giftekniv for flere af bureauets medarbejdere, fordi han syntes, de gik og hang med hovedet:
»Selvom det er et stort firma, forsøger vi at skabe den samme ånd, som man kender fra en velfungerende familie. Vi hjælper og støtter hinanden,« har Jesper Kunde sagt.
Ordene holdt ikke helt, da Jesper Kunde midt i den optrækkende medietyfon nåede at trække vejret og fik skilt sig af med familiens sorte får.
Ingen tvivl om, at Jesper Kunde er bevidst om, at sagen skader både ham personligt og hans virksomhed. Måske synes han ikke, det er ret og rimeligt, at nye, løsslupne medarbejderes handlinger i dén grad kaster en årelang skygge på ham selv.
Men sådan er det. Det står i hans bøger. Medarbejdere og virksomheder skal være ét. Værdierne skal stemme. Og man kan aldrig, aldrig, aldrig nogensinde gør nok ud af at sørge for, at virksomhedens værdier forstås og efterleves af enhver.
I en branche, hvor knivene sidder yderst i ærmet, kræver det mere end kvajebajere, når bureauet Kunde & Co. sender salgsbreve, der i omverdenen læses som mafiametoder – et tilbud, man ikke kan afslå.
Richard Branson – den britiske vildbasse, overiværksætter og hjertet bag Virgin-mærket – hører til blandt de helt store personlige idoler for Jesper Kunde.
»Vi holder mange fester og inviterer altid koner eller kærester med. Det er ikke meningen, at det skal ende i utroskab og ballade,« har Jesper Kunde sagt i en ånd, der nok ikke helt svarer til det store idols.
Privat er Jesper Kunde stadig gift med sin Helle, som han mødte på jobbet. De har sammen to mindre døtre. Før Jesper Kunde i 1988 grundlagde reklamebureauet, arbejdede han for den aldanske stikkontaktleverandør LK – og inden da var han hos Carlsberg.
Om det lige præcis er hans tidligere arbejdsgivere, der får med grovfilen, når Jesper Kunde høster af sine erfaringer med erhverslivet, er temmelig uklart.
»Der manger temposkift, begejstring og troen på, at man kan noget stort,« som det hedder om dansk erhvervsliv i Jesper Kundes bog »Corporate Religion«.
Jo, Jesper Kunde blev til noget stort. Det er nu eller aldrig, at Jesper Kunde skal vise, om han er unik nok til at FDB-sagen ikke forhindrer hans reklamebureau i at erobre alverdens hjerter.

Butikstyvenes skræk
Private vagter: Halvdelen af de handlende på Strøget har hyret vagter fra Falck for at passe på forretningen. Vagterne standser ballade og holder skarpt øje med butikstyvene, som de ofte kan spotte på gangen.
Af Niels Møller
Både danskere og turister forveksler dem med politifolk, de private vagter fra Falck Securitas, der dagen lang patruljerer på Strøget i København.
Lyseblå skjorter, skrattende radioer og bodyguardlignende øresnegle giver sammen med de rolige øjne og ranke skuldre også et officielt indtryk.
»Vi bliver spurgt om alt muligt. Om vej, om åbningstider og om hjælp, når der er sket noget,« fortæller Thorsten, vagtmand på Strøget.
Men det er ikke for at aflaste politiet, at Thorsten med det hemmelige efternavn og hans typisk 12 kolleger traver rundt på Strøget. Missionen hedder Stop Tyven.
Og de er gode til at fange tyvene, vagterne. Så gode, at nu næsten halvdelen af forretningerne på Københavns forretningsflittige gågade abonnerer på den private vagtordning.
»Man kan i mange tilfælde se det på folk. De går rundt og ligner en sort samvittighed,« fortæller Per, en af Falck Securitas’ butiksdetektiver.
Tyveri med børn
Per og Thorsten tager vare på deres egen sikkerhed. Avisen må ikke trykke deres efternavne. Ellers kan de risikere at blive slået op i telefonbogen og få ubehagelige henvendelser fra nogle af dem, de har afleveret hos politiet.
»Selv folk med slips, som går klædt, som om de da må have råd til at betale for varerne, stjæler. Det er alle mulige forskellige typer,« siger Per.
»De eneste, som er virkelig professionelle, er lommetyvene. De er helt kolde. Lige nu er der mange bulgarske lommetyve. De har deres børn med, som holder vagt. Børn kan være utroligt vagtsomme, og der er ikke mange, der fatter mistanke til en børnefamilie,« fortæller Per.
Mens Thorsten går i uniform, render Per rundt og ligner en helt almindelig ung mand med lækkert hår og masser af tid til at ose i butikker.
»Nogle dage klæder jeg mig i rigtig gammelt tøj, hvis det er de mere bumsede typer, jeg vil have fat i. For mig gælder det om at være én, som man ikke lægger mærke til i butikken. Og dét går godt,« griner han.
Per forsøger at falde ind og gå i ét med de mange butikslokaler, han færdes hjemmevant i. Rigtig mange steder ved end ikke ekspedienterne, at han er deres butiksdetektiv.
»Det går jo ikke, hvis de vinker og siger hej til mig, så har jeg straks fået opmærksomhed,« siger Per.
Forbudt for gengangere
Når vagterne fanger en butikstyv, overgives han til politiet. På kontoret har de en fotosamling af butikstyve, som er fanget af overvågningskameraer.
Gengangerne huskes og får særlig opmærksomhed, hvis de besøger Strøget. Det er derfor, Falck-folkene altid kigger intenst på dem, der går ind og ud af forretningerne. For lige at tjekke, om der er gamle bekendte iblandt.
»Gengangerne har forbud mod at komme i de butikker, vi arbejder for. Som regel følger vi efter gengangerne, allerede når de dukker op på Strøget. Vi følger dem helt, indtil de har forladt området,« fortæller Thorsten.
Thorsten har været ni år i militæret, inden han kom til Strøget som vagt. Per har gået nattevagt for Falck og søgte så ind som butikskontrollant.
Helt oppe under taget i bygningen, der også rummer Strøgets Gucci-forretning, ligger vagtcentralen. Her sidder vagtleder Uffe Kirkegaard som sikkerhed for folkene, der normalt går alene rundt. Sker der noget, sørger Uffe Kirkegaard for, at der kommer forstærkning. Han er bred som en dør og har armmuskler tykke som sydamerikanske kvælerslanger.
»Vi rekrutterer gerne vores personale fra forsvaret. Vi ønsker ikke de store skaldede hormonbøffer, der står i døren andre steder. Hos os skal vi have selvstændigt tænkende unge mennesker med psyken og selvtilliden i orden,« fortæller Uffe Kirkegaard.

Egmontchef fra egne rækker
Medieboss: En tro Egmont-mellemleder, bogchef Steffen Kragh, fik jobbet som koncernchef efter at flere af erhvervslivets spidser havde takket nej.
Af Niels Møller
Efter et særdeles langt forløb med headhuntere og klare nej’er fra flere af dansk erhvervslivs erfarne topchefer, viste bestyrelsesformand Ivar Samrén i går overraskelsen Steffen Kragh frem som ny koncernchef for den knap ni milliarder kr. store Egmont-koncern.
Den 37-årige cand.merc. har i otte år været i cheflære hos Egmont, hvor han først og fremmest har arbejdet med økonomi og strategier. Egmont har stået uden koncernchef, siden nordmanden Jan O. Frøshaug i januar meddelte, at han gik.
Berlingske Tidende erfarer, at i hvert fald Sonofon-direktør Ulrik Bülow og den tidligere Superfoss- og SAS-direktør Peter Højland begge har takket nej til jobbet, der i hovedtræk går ud på at trimme en koncern med aktiviteter i 24 lande, så den kan få et fornuftigt afkast ud af en stadig voksende omsætning.
Ulrik Bülow vil ikke fortælle, om han er blevet spurgt.
»Jeg har ingen kommentarer,« siger Ulrik Bülow.
Det var i går ikke muligt at få en kommentar fra Peter Højland.
Bestyrelsesformand Ivar Samrén vil ikke kommentere Berlingske Tidendes oplysninger. Ivar Samrén fortæller i stedet, at søgeprocessen endte med fire navne, alle danskere.
»Vi har haft eksterne kandidater, der absolut var kvalificerede. Når man til sidst ender med at have to lige kvalificerede muligheder, så har jeg og Egmonts bestyrelse den holdning, at man skal vælge den interne,« siger Egmonts bestyrelsesformand Ivar Samrén.
Han er tidligere direktør i SAS og har en lang række bestyrelsesposter i danske og internationale selskaber.
Egmonts samlede bestyrelse har kontakter i stort set alle de gamle grene af dansk erhvervsliv. Her mødes en tidligere A.P. Møller-topchef med formanden for Lauritzen-fonden – Carlsberg, Tivoli og Royal Copenhagen har sine tråde ind, ligesom en af 1980ernes og 1990ernes store forretningseventyrere, advokaten Jens Jorden, efter en afgørelse i Civilretsdirektoratet også sidder her.»Jeg mener, at princippet om The Old Boy’s Network ikke duer i dag. Konkurrencen er så skarp, at man i stedet må gå systematisk og professionelt til værks, når man vælger både ledelse og bestyrelse til et selskab,« siger Ivar Samrén.
Ivar Samrén førte i sin tid som medlem af koncernledelsen i SAS et tæt parløb med Peter Højland. Ivar Samrén siger, at han kender både Peter Højland og Ulrik Bülow – og han betragter dem begge som meget kvalificerede til jobbet.
»Men jeg kan jo ikke sige noget om, hvem der har eller ikke har været inde i billedet,« siger Ivar Samrén, der fortæller, at Egmont har haft hjælp af et ekternt headhunterfirma til at finde den ny koncernchef.
Ifølge Ivar Samrén har Egmont lagt stor vægt på, at Steffen Kragh kender Egmont indefra.
Alligevel vil Steffen Kragh kun give et eneste mål for, hvor han vil styre koncernen hen. Steffen Kragh er dog bevidst om, at overskuddet skal op.
I de nys forløbne år har Egmont formøblet formuer på at satse på nye medier som internet, film og fjernsyn.
Vi har ikke tjent tilstrækkeligt med penge på de nye områder. Men vi skal også være taknemmelige for, at vi ikke har tabt flere. Her er vi i samme situation som de fleste af vores konkurrenter,« siger bestyrelsesformand Ivar Samrén.

Manden med Mickey Mouse-ører
Uprøvet: Egmonts nyudnævnte koncernchef vil, trods indgående kendskab til virksomheden, ud og lytte til datterselskaber i 45 lande, før han opstiller nye mål. Kun ét mål har han klart: Tempoet skal op i den 123-årige underholdningsforretning.
Profil
Af Niels Møller
Få venter, at den 37-årige Steffen Kragh kan revolutionere den vidtforgrenede Egmont-gruppe, når han den 6. august indtager koncernchef-kontoret på sjette sal i det gamle Gutenberghus i København.
Hans ambition er da også en rolig fornyelse, der først og fremmest kan trække talentfulde og kreative medarbejdere til Egmonts mange selskaber og aktiviteter, som i dag rummer 4.400 ansatte i 24 lande.
Steffen Kragh, der på otte år har gjort lynkarriere i Egmont, er nu chef for nogle af både børn og voksnes foretrukne underholdningsvalg.
I Egmonts enorme pose af egne eller lånte mærkevarer ses så kendte og forskellige figurer som Mickey Mouse, Barbie, den blå flodhest Mumle Bumle, Asterix og Olsen Banden.
Men Egmont er langt mere: Nordisk Film, 15.500 danske biografsæder, eneret på Sony Playstation, forsideoverdrevne Her & Nu, stylede Euroman, venindehviskende Alt for Damerne og dertil masser af bogforlag med et pengegivende miks af triviallitteratur, skolebøger, leksika og bestsellere.
Alligevel har den stadigt voksende omsætning i de seneste år haft kvaler med at bære et mærkbart overskud hjem.
»Vi lever i en digital tid, hvor medierne smelter sammen. Vi konkurrerer alle sammen om konsumenternes tid,« siger Steffen Kragh.
Han ser – præcis som den hastigt afgåede koncernchef Jan O. Frøshaug – Egmonts indtjeningsproblemer som et udslag af mediekonvergens. Selv hører Steffen Kragh hjemme i pengenes verden, fra starten ansat som økonomisk controller, der hjalp til overalt i koncernen.
Han kommer lige fra ansvaret for Egmonts nordiske bogdivision, hvor væksten ifølge ham selv har ligget på 20 pct. i både omsætning og overskud.
»Han er utrolig talentfuld, intelligent og hurtig i hovedet,« fortæller en af Steffen Kraghs tidligere chefer, som ikke er overrasket over at se netop Steffen Kragh i toppen af dansk erhvervsliv.
Alle vegne karakteriseres Steffen Kragh som et sympatisk menneske med ambitioner. Han slider i det og vil se resultater.
»De første par måneder ser familien ikke meget til mig,« siger Steffen Kragh, der vil bruge sin første tid som koncernchef til at slå ørerne ud til Mickey Mouse-størrelse. Imens må hans to døtre på fire og syv år undvære godnathistorierne, ofte læst op fra Anders And. Donaldist er han nu ikke, Steffen Kragh, der end ikke vil forsøge at redegøre for de komplicerede familieforhold i Andeby.
I Egmonts egen andedam fortælles det, at de øvrige ledere sukkede hørligt af lettelse, da de – stik mod forventningerne – fik at vide, at det er en af deres egne, der leder forretningen i de kommende år.
I de forløbne år har stadig flere af forretningsområderne udviklet sig til tabsgivere. Tilsyneladende konsekvent zigzag’ende strategier, satninger på og lukninger i elektroniske medier som internet og fjernsyn har ligesom filmproduktionerne ikke bidraget til en von-andsk overskudsstemning hos Egmont.
Hvor Egmont på de traditionelle, trykte medier i de fleste tilfælde har markedslederstatus, så virker de elektroniske dele af Egmont i stedet som svage efterligninger af andres succeser.
»Man kan glæde sig over, at vi ikke har tabt mere,« konstaterer bestyrelsesformand Ivar Samrén tørt.
Om Steffen Kraghs møde med hver eneste Egmont-boss efterfølges af fyresedler, er for tidligt at sige.
»Jeg vil hverken love det eller det andet,« lyder Steffen Kraghs svar, når han bliver spurgt, om der skal fyres folk. Men han siger også, at han har hår nok på brystet til at gøre det.
En tidligere direktør i Egmont kalder valget af Steffen Kragh for »visionsløst og defensivt«.
»Hvor er det synd for Egmont. Steffen Kragh er en fremragende nummer to, men han egner sig ikke til at være nummer ét,« siger den tidligere direktør.
Et mål står dog allerede helt klart inden Steffen Kraghs lytterunde: »Det går stærkere og stærkere i vores branche. Vi skal bruge mindre tid, fra ideerne opstår, og indtil produkterne er på markedet.«

Vil ikke betale for Bilka-beslutning
Bilka-byggeri: Horsens Kommune afviser at give de handlende i byen erstatning for den omsætning, det ulovligt opførte Bilka-varehus har taget fra dem. Aben ligger i Naturklagenævnet, siger kommunen.
Af Niels Møller
Horsens Kommune nægter at betale erstatning til de handlende, der føler sig trådt på pengepungen over, at kommunen ulovligt gav tilladelse til opførelse af et Bilka-varehus.
Kommunen påstår i et brev til to erhvervsorganisationer, at de handlende ikke kan kræve betaling af kommunen for den omsætning, der er forsvundet ud af byens butikker og ind i det nye Bilka.
I brevet til Dansk Tekstil Union og Danmarks Skohandlerforening, der sammen har bedt kommunen tage stilling til et eventuelt erstatningskrav, mener Horsens Kommune, at der aldrig burde have været en retssag om Bilka-byggeriet.
»Det er vores opfattelse, at det er en fejl, at retssagen ikke blev afvist,« skriver kommunen.
Vestre Landsret afgjorde i retssagen, at Naturklagenævnets stadfæstelse af Horsens Kommunes tilladelse til Dansk Supermarkeds opførelse af det nye varehus var ulovlig.
Kommunen – og Naturklagenævnet – havde dispenseret fra en lokalplan. Landsrettens afgørelse fik omgående de handlendes organisationer til at rejse spørgsmålet om erstatning.
Hvis det kommer til en retssag, har Horsens Kommune da også allerede proceduren klar. Kommunen hævder, at det må være Naturklagenævnet, og ikke byrådet i Horsens, der har begået en fejl.
Dansk Tekstil Union har endnu ikke taget stilling til, om der bliver en retssag. Svaret fra Horsens Kommune kommer ikke bag på underdirektør Jens Birkeholm.
»Vi er nødt til at forbeholde os muligheden for en retssag. Sagen er endnu ikke afgjort,« siger Jens Birkeholm, Dansk Tekstil Union.
Horsens handlende har endnu ikke opgjort, hvor mange penge, det nye Bilka-byggeri har fjernet fra kasseapparaterne.

Ejendomsselskab opretter tøjkoncern
Opkøb: Investeringsselskabet Eco Vest ApS samler to jyske modefirmaer i ét, der skal ud på verdensmarkedet.
Af Niels Møller
Der er penge i tøj, mener det jyske investeringsselskab Eco Vest, som gennem et par år har købt stadigt større portioner i de små, østjyske, tøjfirmaer Cappuccino Fashion og Mind.
Nu er begge lagt sammen i et, endnu unavngivet selskab, der har fået den tidligere Redgreen-mand Jesper Ingø som adm. direktør.
»De to selskaber fortsætter regnskabsåret ud, og så lægger vi en plan for, hvordan de skal lægges sammen,« siger Jesper Ingø, der i to år har været adm. direktør og medejer af Mind.
Minds første regnskabsår – 1999 – bragte et tab på næsten fire millioner kr., og Eco Vest har i dag overtaget 90 procent af aktierne i Mind.
Eco Vest købte sidst i juni samtlige aktier i Cappuccino Fashion. En uge efter flyttede medarbejderne fra de to virksomheder sammen hos Cappuccino i Stilling, hvor Jesper Ingøs tidligere arbejdsgiver også holder til.
Målet er nu at få større gennemslagskraft overfor den europæiske detailhandel.
»Vi kan allerede nu mærke, at dialogen med detailhandlen bliver stærkere, når vi som leverandører har slået os sammen. Vi kan nu tilbyde meget mere overfor udenlandske agenter,« siger Jesper Ingø.
Cappuccino sælger først og fremmest tøj til, hvad firmaet betegner som »store piger« (stor som betegnelse for fylde). Mind designer ifølge Jesper Ingø dagsaktuel mode, som i Danmark sælges gennem 60 butikker. Desuden er den første Mind-butik oprettet som franchise på Gunnar Nus Plads i København.
Mind blev startet af Jesper Ingø og tre andre udbrydere fra det danske tøjfirma Redgreen. Gennem Jesper Ingøs år som chef i England for Redgreen har Mind i sine første to leveår fået en betydelig kundebase i England og Irland, siger Jesper Ingø.
Omsætningen i den nye, lille tøjkoncern er ukendt. Cappuccino Fashion havde sidste år et overskud på 900.000 kr., men havde året inden et underskud på to mio. kr.
Alt i alt rummer den nye modevirksomhed 28 medarbejdere og fem forskellige tøjmærker: Mind, Cappuccino, Dominique, Simply og Crash.
Udover aktierne i tøjfirmaerne har Eco Vest handel med værdipapirer som vigtigste forretningsområde. Eco Vest har aktier i andre investeringsselskaber og ejer desuden en række ejendomme.
I sidste regnskab lød Eco Vests egenkapital på 42 mio. kr. og de samlede investeringer havde kastet et overskud på 6,2 mio. kr. af sig.

Valutatab tynger på Brandtex’ bundlinje
Regnskab: Et kasseret IT-system og store tab på valuta trækker ned hos Brandtex trods rekordomsætning. Den 66 år gamle tekstilvirksomhed vinder ny omsætning og markedsandele i Vesteuropa.
Af Niels Møller
Et knusende stort tab på udenlandsk valuta slår Brandtex-koncernens overskud ned i nulhøjde.
Ud af en rekordstor omsætning på 2,5 mia. kr., gav den samlede koncern blot 19 mio. kr. i overskud, viser årsregnskabet, der af bestyrelsen stemples som »særdeles utilfredsstillende«.
Omsætningen voksede 17 pct. fra 2,1 mia. kr. i 1999. Bundlinien faldt med 77 pct. fra et overskud på 128 mio. kr. året inden.
»Vi skal blive bedre til at tjene penge. Ellers er det jo ikke sjovt,« siger adm. direktør Jens Iversen, Brandtex.
Allerede nu ser dækniningsbidraget ud til at have bedret sig. Oveni har omsætningsfremgangen i årets første seks måneder været på 22 pct., oplyser Jens Iversen.
Tekstilvirksomheden har trods stadig større internationalisering stadig hovedkontor i Brande i Jylland, hvor også ærkekonkurrenten Bestseller ligger.
Nye brands på vej
Næste år forsvinder Brantex-koncernes eget, nu 66 år gamle, mærke fra tøjet.
»Vi er på vej med to helt nye brands, som vi søsætter i år 2002,« fortæller Jens Iversen.
Brandtex ejer i forvejen mærker som 4-You, B-Young, Jefferson, Blend, Fransa, Kabooki (licensfremstilling af Legos børnetøj) samt Södahl Design.
85 procent af omsætningen kommer fra udlandet.
Den 17 procent store vækst i omsætningen kommer også i fra udlandet, først og fremmest i Europa, fortæller Jens Iversen.
Brandtex flyttede sidste år al produktionen til udlandet. Da mistede 64 medarbejdere jobbet. Der er ikke planer om flere afskedigelser, oplyser Jens Iversen.
Det fejlslagne EDB-system – Brandtex vil oplyse, hvem leverandøren var – kostede, sammen med butikslukninger i London og Paris, 24,5 mio. kr.
Dertil kom et tab på 65 mio. kr. på valutakurser.
»I år rammes vi ikke af valutakurstab, da vi har afsikret næsten det hele. Sidste år bar vi det meste af risikoen selv,« fortæller Jens Iversen.

Bedstsælgeren
Troels’ tro: Succesmageren Troels Holch Povlsen tror på flid, ærlighed og skæbnen. Han gav i sidste uge livsværket til sin ældste søn, der overtager Danmarks bedst drevne tøjfirma, Bestseller. Den 51-årige superiværksætter har arbejdet sig op fra intet til at være en af landets rigeste. Han mener, at penge er roden til alt ondt.
Af Niels Møller
BRANDE
Han har ringet. »Kan du være her i morgen?« Tre timer med IC-tog direkte ind på Brande Station, hvor kvindestemmen kendt siden bumletogsstoppene på lejrskolerejserne stadig advarer »gå ikke over sporet, der kommer tog«.
Diiing dong, ivrer DSB. Thsja-dhlung, tikker uret bag ham med dybe og beroligende herreværelseslyde. Det gamle, mørke, engelske standerur står op ad væggen i det lille kontor, han tre dage hver anden uge har parkeret sig selv i. En hyggelig antikvitet af en øreklapstol står fremme til gæsten.
Selv sidder han på en helt almindelig sort kontorstol ved et bord, der bare er et bord, ikke et skrivebord, blot en mørkbejdset plade med et jernstel under.
Troels Holch Povlsen. 51 år.
Den fantasifulde hjerne og mange af arbejdstimerne bag Bestseller-eventyret. En mand med rigtig god karma og en af de få danskere, der kunne kalde sig mangemilliardær, hvis han ville.

»Vi styrer slet ikke virksomheden. Det er så underligt – at have en virksomhed, der ikke er styret. Samtidig siger vi,« han gentager de tre ord og puster lidt sådan pyha! »Samtidig siger vi, at nu må vi altså til at have styr på tingene. Og det har tit den modsatte virkning af, hvad vi egentlig ønsker.«
Verden er fuld af paradokser og modsatte retninger, som danner vejen frem for Troels Holch Povlsen og Bestseller.
Her er ingen titler på visitkortene. Alle omtales uden efternavne. Troels er Troels, intet andet. Alle kontordøre står åbne. Gennemsnitsalderen er omkring 26 år. Troels trækker den lave score op.
»Det er så svært for omgivelserne at forstå det. Men man kan godt drive en god virksomhed uden at regne ud, om det kan betale sig. I vores budgetter er der ikke fokus på tallene. Det er ikke pengene, det drejer sig om, selvom vi har økonomisk succes.«
For Troels handler firmaet om mennesker. Han er bestyrelsesformand. Han har længe anset sig selv som både købmand og personalechef. Indtil for halvandet år siden ansatte han selv hver en medarbejder i firmaet.
Troels vil selv. Udråbstegn.
Bestseller gør det så godt, at konkurrenter helt af sig selv omtaler firmaet som »Danmarks-mestrene«. Troels og de 3.500 medarbejdere i 19 lande sælger så meget tøj, at omsætningen i 2000-regnskabet formentlig lander omkring 3,5 mia. kr.
Et tal, der måske er dobbelt så stort eller større, når det kommer til stykket. Hos Bestseller opgives detailomsætningen ikke.

»Vi har været så meget Danmarks-mestre, at vi alle sammen er opmærksomme på det. Det er en god fornemmelse at være med på vinderholdet. Men det ikke at blive bidt i haserne gennem en periode, betyder også, at der er nogle ting, der bliver for selvfølgelige. Succes har nogle omkostninger, som får mig at føle, at vi kunne gøre det bedre.
Regn med, at vi i fremtiden prøver at finde nogle retningslinier, der gør folk mere trygge. Når du har små børn, så har du lige en finger i ryggen på dem mens de knapt kan gå: Neej, hvor går du godt! Den finger i ryggen, den mangler nogen steder.
Vi er måske ikke agressive nok. Vi kan slet ikke li’ at være en stor virksomhed og vi betragter os som små. Hvis du er rigtig mange sammen, så er der tit utrolig mange, der ikke mener, at de kan være med til at løfte opgaven. Men hvis du er få, så skal det jo gå.
Jeg kigger på mulighederne, aldrig på tallene. Har vi brugt de muligheder, vi har optimalt? Har vi brugt dem 90 procent, 80 procent eller 70 procent? For øjeblikket bruger vi ikke de muligheder, vi har, optimalt.
Vi er kvalt lidt i den succes, vi har. Vores tal passer ikke rigtig sammen. Der er områder, hvor omsætningen kan stige 10 procent og vores omkostninger 20, uden at vi sådan set får noget for de investeringer. Måske har vi nu fået den størrelse, hvor vi får uønskede sidegevinster.«

I kontoret overfor Troels' sidder Anders. Den ældste søn, der lige har arvet firmaet på forskud. Rummene er små, alligevel sidder cheferne to og to på kontorerne, dørene står altid åbne. Det hjalp ikke at lukke døren, den lukkes raskt op: »Dav Troels, kan du lige...«
Jeg betragter hans ansigt imens de taler sammen. Hovedet er rundt, som Buddas. Troels’ brune, brune øjne har en farven, det er nødvendigt at gentage for helt at forstå den. To menneskestore sjælespejle, men med farve fra et dådyrs eller en kos øjendybder. Dem har han også, køer, og ser til dem hver morgen.
Troels vil ikke gætte på, hvor meget Bestseller er værd.
Jeg siger, at Anders’ har hans øjne.

»Arghh, der er så mange, der siger, at vi ligner hinanden. Det synes jeg ikke.
Jeg tror ikke, jeg kommer til at snakke så meget med Anders. Men da vi er i familie, så tror jeg, der er en meget tæt telepati, så det sparer jo nogle telefonregninger. Nu har jeg brugt 28 år på at være efter ham. De næste 28 år vil jeg udelukkende bruge på at støtte ham.
Anders overtager en virksomhed, som – hvis han arbejder hårdt og ærligt med den – så vil man i løbet af en årrække kunne se, hvad det egentlig er, han overtog. At han har påtaget sig det job, det er vi som forældre meget glade for. Man lader jo ikke noget gå i arv til sin søn eller datter, som ikke er i orden.
Man må jo også sige, at man meget tit hører, at anden generation kan splitte en virksomhed ad i løbet af meget kort tid. Men det tror jeg ikke bliver tilfældet her.
De kvaliteter, der er grundlaget for vores virksomhed, er meget tydelige i den ny generation. Vi har ti leveregler, vi lever efter. Man kan læse dem, hvis man er i en anden virksomhed og sige, at så gør man også sådan. Men man forstår dem kun, hvis man er her.
Det er et kvalitetsstempel, at en virksomhed fortsætter i anden generation.«

Det med Anders’ øjne passer ikke. Anders’ øjne er bare brune, lysere i det. Milde og venlige som sommeren udenfor, hvor skyerne og landskabet og Troels’ bygningsværker ligner en fantasi om at være et andet sted. I Toscana. I Californien. På en fransk lyngmark. Betonen er sminket i lerfarve. Bedraget betager beskueren. Be-be. Jeg vil se det hele.
Troels stormer ud af rummet. »Anders viser rundt,« kommer han tilbage og siger efter et minut. Mens Troels kunne være klædt på af en britisk skrædder, så ligner Anders altså noget, der er værre end mig. Røv-slidte cowboybukser, en 2 for 100-skjorte, der ligner alle andre.
Mens vi vandrer ud på det enorme lager, fortæller Anders, at han i et par år har syntes, at Troels ikke tog Bestseller alvorligt nok.
»Jeg syntes ikke, det var ansvarligt overfor virksomheden, når han slukkede sin mobiltelefon,« siger Anders som eksempel.
Den 28-årige adm. direktør og ejer af Bestseller ligner fysisk en yngre og nok også pænere udgave af iværksætterkändisen Martin Thorborg. Anders er rank, et hoved højere end Troels. De deler den ydre ro og ydmygheden. Og så er der rastløsheden.
Anders vil ikke have sit billede i avisen.
Du kan lige så godt få det overstået med det samme, alle aviserne vil jagte dig indtil det billede er i kassen, lokker jeg.
»Men mit liv forandrer sig, når først det billede er taget. Og jeg vil selv bestemme, hvornår det kan tages,« siger Anders og stopper brat op, selvom jeg lige havde tryglet ham halvvejen til fotografen.
Troels har det på samme måde. Han er ked af, at der er en fotograf med. Han vil undgå, at Ekstra Bladet køber billedet af Berlingskes fotobureau. Han fremlægger en skriftlig kontrakt om, at billederne kun kan bruges én gang.
Nu er de et, far og søn. Uanset, hvad Troels siger. Det er deres liv – og de har fuld kontrol over det.

Når Troels ikke har talt med journalister i så mange år, skyldes det, at de spilder hans tid. Journalister er ikke så hulens interessante at snakke med, lader Troels forstå. Avismennesker har lidt for få farver i den indre forståelsespalet. Og så véd særligt erhvervsjournalister for lidt om det, de skriver om. Synes Troels.
»Pressesky.« Ordet hamres automatisk i tasterne og videre ud i aviserne, når det gælder mennesker som Troels. Når han fortæller og svarer alvorligt på hvert et spørgsmål, virker han mest som en, der ved, at den tid, han har på jorden, er den mest dyrebare og knappe ressource. Tid er ikke til at rutte med. Og aviserne har rod i en Jante-lov, der er ham fjern.

»Når man driver en stor virksomhed i Danmark, så er man enten skurk, står i ledtog med mafiaen, har arvet eller er på anden måde uhæderlig. Jeg tror, folk har et ambivalent forhold til min person. Sådan: Er-han-ikke-lidt-for-dygtig? Det er den der menneskeligt-naturlige nå ja, så godt kan det jo ikke gå, betaler han ikke for lidt i løn eller arbejder folk ikke for meget?
Jeg ved ikke, hvem det er der har fundet på, at der skal være en skjult dagsorden med spørgsmålstegn i artikler. Jeg var da så lykkelig på et tidspunkt, hvor Ekstra Bladet fulgte op på al ting. De fik fat i en og spurgte, om jeg smuttede ind i svømmehallen i Brande uden at betale. Det viste sig at være en anden, der hed Povlsen. Jeg synes, det er at undervurdere læserne.
Penge er jo nok også roden til alt ondt. Der er jo ikke nogle af mine drenge, der vil arve penge. Udefra ligner det penge. Men de får jo ikke noget. De får jo ingen ting. De får aktier og værdier, der står i huse og i fordringer fra vores kunder. At omverdenen gør det op i store beløb, det er jo noget andet.
Vi har det, så vi kan klare os. På et tidspunkt var jeg nummer syv på Børsens Nyhedsmagasins liste over de rigeste danskere. Og nu tror jeg, vi er nummer 17 set med den avis’ øjne. Det er lidt underligt, at man hurtigt kan blive så fattig, i mellemtiden har vi da tjent penge. Børsens Nyhedsmagasin står jo ikke i noget specielt sollys hos mig. Det blad var årsagen til, at vi i ti måneder levede med trusler på livet.«

Dødstruslerne sluttede brat, da en tidligere elitesoldat omsider blev pågrebet hjemme hos Troels og Merete med benzin, håndjern, reb og andre rædsler. Soldaten ville presse penge af Troels og havde tidligere forsøgt sig mod andre fra netop Børsens Nyhedsmagasins rigmandsliste.
Troels siger, at det næsten er lige som slemt som truslerne, når nogen beskylder virksomheden for at plagiere andres tøjdesign. Stemmen dirrer af harme.

Det er ved at være aften. Anders og jeg går sammen rundt i de næsten tomme huse. Alle Troels’ Brande-huse har søjler. Alligevel slår enkeltheden igennem, selv i detaljerne, der leger med i oplevelsen af bygningsværkerne.
»Egentlig er det jo bare nogle lagerhaller. Sådan nogen mister jo hurtigt det meste af værdien. Men ved at gøre noget ud af dem, kan man håbe, at værditabet ikke er så stort,« siger Troels.
Huse er hans passion. Gamle huse. Gamle byer. Danske byer. Han er medlem af alle bygningsforeninger, der findes, siger han. De får penge og hjælp.
»Samfundsøkonomisk er det en fantastisk ting, at man har nogle smukke ting at se på. Der er nogen, der siger, at det er sundt at have noget kønt at se på. Jeg tror på det.
Dansk bygningskultur har min store interesse. Jeg kan godt lide at lave noget samarbejde på tværs, hvor det er mennesket, der kommer i centrum og ikke den politiske overbevisning.
Jeg tror, det er det, vi mangler ved vores politikere. Kan vi ikke snart finde nogle mennesker, vi kan stemme på? Vil man kunne mærke, at der kommer en ny regering? Jeg tror, man vil kunne mærke, hvis der kom nye mennnesker.«
Troels er ikke til luksus.
»Jeg har da stået overfor en eller anden drengedrøm og tænkt, at nu køber jeg den. Sidste gang var i London. Men da jeg kom ind i forretningen og hørte prisen, så var tingen ikke smuk mere. Den var bare alt for dyr. Det er ikke et spørgsmål pengene, men om hvad en ting er værd.«
Troels og Merete bor på Gyllingnæs Gods, der kostede 55 mio. kr. Men det er en investering.
»Landbruget er en mulighed for at generere en gevinst. Når vejret får det til at gå dårligt for landbruget, så går det godt for tøjbranchen. Og omvendt.
For os har det været fantastisk at have mulighed for at bo så tæt ved naturen. Jeg har haft den drøm siden jeg var syv år, men sådan en drøm kan man ikke tillade sig at have, når midlerne til den ikke var der.«
Troels lægger vægt på at være et ordentligt menneske. På at opføre sig med omtanke overfor andre. Han lever for at give, for at løfte mennesker og lære af dem. Nye medarbejdere ansættes efter deres personlighed – det væsentligste kriterie er, om han selv har lyst til at arbejde sammen med mennesket. Han ansætter stadig medarbejdere, men ikke længere i Danmark. De 35 udenlandske datterselskaber er Troels’ ansvar.
Troels’ far var ansat ved kommunen. Troels læste på købmandsskolen, men skulkede fra timerne. Han gik i stedet over i et auktionshus og fulgte med i antikviteter og hammerslag. Efter skolen kastede han sig over handlen med antiviteter, fik siden at parti tøj i hænde og resten er 25 års dansk erhvervshistorie.
Lige bortset fra en drøm, der brast en dag i Skive.
»Jeg ville gerne have et drømmejob som museumstekniker. Jeg mødte en rigtig spændende person, Peter Seeberg (forfatter og museumsleder, red.), der udstationerede mig på Skive Museum.
Engang imellem er det utrolig vigtig at være virkelighedsfjern, det skal man også kunne være, hvis man vil drive virksomhed. Men jeg sad der i en udgravning sammen med museumsinspektøren fra Skive og talte om Vietnam-kringen. Hva’ for en krig, sprugte han. Så besluttede jeg mig. Så virkelighedsfjern vil jeg alligevel ikke være, at Vietnam-krigen ikke eksisterede. Den verden i udgravningen var for langt væk.«

Anders skridter det hele af. Fire hangarstore huse. En masse mindre. To af de store står i brunt træ: De nyfærdige lagre, hvor der arbejder mennesker – ikke pluk-robotter. Fotostudiet, hvor nye varer skydes, så kunderne kan se dem på nettet. De mange køkkener med gyldne messingvaske og -haner. Computere, stoffer, mønstre og ideer. Overalt står antikviteter.
»Troels havde det i mange år sådan, at han ikke kunne lade være med at købe et eller andet med hjem, når han var ude at rejse. Så var der et fund, som kunne betale billetten,« fortæller Anders.
»Det her er fra Indien,« siger Anders om et mægtigt bord, der står i den næsten kolonistilsrungende hall i den ene af lagerbygningerne.
»Jeg er altså ikke fedtet. Så kan man ikke drive en virksomhed. Der er tale om almindelig omhu,« siger Troels om kombinationen af forretningsrejser og hobbysalget af antikviteter.
Hos Bestseller i Brande arbejder 550. Som antallet af elever på en mellemstor folkeskole. »Men nu skal der heller ikke flere til,« siger Anders. »Det er stort nok her, nærheden mistes, hvis der kommer flere til. Firmaet må udvide et andet sted.«
Og det bliver meget vel i Anders’ nye hjem, gården Constantinsborg.
»Anders er medindehaver af en landbrugsejendom, vi har oppe i Århus, hvor vi skal drive landbrug. Bygningerne er også ved at blive udviklet til erhvervslokaler for en del af vores virksomhed. Vi har rekrutteret utrolig mange medarbejdere fra Århus, og skulle der være nogen af dem, der synes, det er langt at køre til Brande, så har de nu en mulighed.«

Troels og Merete har endnu en søn, Niels. Han er 24 år, stærkt interesseret i EDB og først for en måned siden trådt i ind i familiens virksomhed.
»Niels skal have noget, der svarer til det samme. Vi mener, vi har muligheden for på en eller anden måde at ligestille dem. Der er jo en aldersforskel, og vi har fået accept fra Niels til, at der er et par år, hvor vi kan se, hvad vi skal gøre.
Som forældre har du kun en interesse for dine børn: Hvordan gør du dem mest lykkelige. Hvordan bliver de midler, der er optjent i den her virksomhed gennem 25 år til noget, der er godt for mennesker og ikke noget, der er skidt for mennesker.
Det kan virke som en luksusopgave. Men der er så mange eksempler på, at opgaven er svær.«
Troels siger, jeg ligner en af hans nu afdøde skolekammerater på en prik. Kammeraten gad heller ikke altid barbere sig. Men det er mere end dét. Troels viser mig frem for Anders. Synes du ikke, han bare ligner? Jo, slående.
»Ryger du også King’s? Selvfølgelig gør du det. King’s er gode at rulle hash i.«
Sidst jeg røg en joint var den købt færdigrullet og kom i et orange plasticrør, protesterer jeg.
»Det er længe siden... King’s og Doors på grammofonen... og noget hash.«
Han smiler. Jeg ved, at jeg er glemt og kammeraten behageligt husket. Jeg går ud i køkkenet og finder et askebæger.

Rettelse: Af en artikel sidste lørdag med overskriften »Diesel-direktør plagierer selv« fremgik det, at den adm. direktør i Diesel Danmark, Dan Vaarskov, har dom for at plagiere sportsfirmaet Adidas’ tre striber. Denne oplysning er ikke korrekt. Diesel trak den omtalte badetop tilbage efter en henvendelse fra Adidas. Red.

Diesel-direktør plagierer selv
Kopistrid: Tøjmanden Dan Vaarskov, der angriber Bestseller-koncernen for at leve af at kopiere andres tøj, har selv brugt andres design. Lige nu er han involveret i retssag om tyveri af en danskers mønsterbeskyttelse.
Af Niels Møller
Den økonomisk mindre succesfulde tøjmand Dan Vaarskov, der tidligere på ugen brugte fjernsynet til at rette voldsomme angreb på Bestseller-koncernen for at eftergøre andres tøjdesign, har selv mere end et rygte for at plagiere.
Nu trækkes Dan Vaarskov endnu engang i retten i en plagiatsag, denne gang som adm. direktør for Diesel Danmark. Diesel beskyldes for at have planket en dansk designers mønsterbeskyttede cowboybukser. Diesel afkræves en kæmpe erstatning i sagen, der er indbragt for Sø- og Handelsretten.
Oveni har Dan Vaarskov tidligere måtte betale en erstatning til det multinationale sportsfirma Adidas, hvis design et af Dan Vaarskovs egne tøjmærker gik alt for nært.
Den nyeste sag mod Dan Vaarskov er blot tre måneder gammel.
»Vores klient designede en særlig søm til cowboybukser, som han fik en mønsterret på, altså eneret til udseendet,« fortæller advokat Henrik Villumsen, advokatfirmaet Hørlyck & Partnere, Århus.
Advokaten forlanger nu, at Diesel betaler en erstatning, der står i forhold til fortjenesten ved at sælge bukserne, hvis udformning menes planket fra den danske buksemand, der ikke ønsker sit navn frem.
»Min klient sendte oprindeligt sit materiale til Diesel i Italien for at høre, om de kunne producere bukserne for ham,« fortæller advokat Henrik Villumsen.
Det næste, den danske bukseskaber så, var, at Diesel markedsfører cowboybukser med hans mønsterbeskyttede design.
Ifølge Diesel ligner de italienske cowboybukser og det unikke, danske design ikke hinanden tilstrækkeligt til, at der er basis for en erstatning. Diesel mener desuden, at det danske design slet ikke er bemærkelsesværdigt nok til, at det burde være mønsterbeskyttet.
»Det må Diesels advokat så forsøge at bevise,« siger advokat Henrik Villumsen.
»Hvis den sag afgøres til hans fordel, så er man ikke i stand til at producere tøj mere,« siger Dan Vaarskov om erstatningssagen.
Ved siden af sit job som adm. direktør i Diesel Denmark A/S driver Dan Vaarskov selv egne virksomheder, der handler med tøj. Han ejer to tøjbutikker, et holdingselskab, og firmaet H.P.H., der igen ejer mærkerne Petroleum, Trousers, Wardrobe og PM.
Dan Vaarskovs eget tøjfirma måtte efter en dom selv trække tøj tilbage, der plagierede sportsfirmaet Adidas’ berømte, mønsterbeskyttede tre striber.
»Vi havde en badetop med tre striber, som vi trak tilbage,« fortæller Dan Vaarskov.
Advokat Henrik Villumsen har specialiseret sig i, hvad han kalder »plagiatsager«.
»Det er meget ofte, det sker i tøjbranchen. Det er som om, branchen har en indbyrdes forståelse for, at man går hinanden nær. Det er jo også svært at variere grundformerne – f.eks. skal et par bukser jo have to ben,« siger Henrik Villumsen.
Økonomien i Dan Vaarskovs egne tøjselskaber er tvivlsom. Det største af dem, M.P.H. ApS, har tabt egenkapitalen, og dets væsentligste aktiv – mærket Petroluem – er sat til salg gennem en avisannonce.
I regnskabet for Dan Vaarskovs holdingselskab, Elonad Coin Investment, tager revisorerne forbehold for, om egenkapitalen overhovedet er til stede. I Dan Vaarskovs selskab Sildekassen II er egenkapitalen gået op i røg. Og hos Diesel Danmark viser regnskabet et minus på 3,3 mio. kr.
Dan Vaarskov har tidligere og uden held forsøgt at slippe af med sit firma.
»Jeg har spurgt Troels (Troels Holch Povlsen, bestyrelsesformand for Bestseller, red.), om han ville købe det. Det ville han ikke,« siger Dan Vaarskov.


Ti års strid mellem tøjfolk
Hetz: Gennem ti år har den økonomisk kriseramte tøjmand Dan Vaarskov forsøgt at så tvivl om Bestseller-koncernens hæderlighed. Dan Vaarskovs personlige krig mod Bestseller tog til, da koncernens skaber, Troels Holch Povlsen, i 1998 afslog at købe Dan Vaarskovs firmaer.
Baggrund
Af Niels Møller
Den økonomisk klemte tøjmand Dan Vaarskov har gennem ti år med retssager, trusler og forlig hentet en mindre formue ud af den danske Bestseller-koncern i Brande.
Alene ved et forlig i december 1998 pressede Dan Vaarskov Bestseller til at betale ham én million kroner kontant, erfarer Berlingske Tidende.
Det var prisen for, at Dan Vaarskov mente, at Bestseller havde produceret tøj, der gik tæt på både Vaarskovs eget og Diesels italienske design. Alligevel blev hele erstatningsbeløbet udbetalt til et af Dan Vaarskovs personlige selskaber.
»Vores medarbejdere må ikke plagiere. Der skete en fejl. Det er jeg ikke stolt af. Derfor indgik vi et forlig. Vi har i alle 26 år kun haft syv af den slags sager,« siger Troels Holch Povlsen.
Troels Holch Povlsen bekræfter, at Dan Vaarskov har modtaget en kontant erstatning, men vil ikke kommentere beløbets størrelse. Forliget fra 1998 omfatter ifølge Troels Holch Povlsen bl.a. de bukser, som Dan Vaarskov bruger som eksempel på, at Bestseller plagierer.
»Det eksempel forstår jeg ikke. Vi har jo betalt for rettighederne til de bukser,« siger Troels Holch Povlsen.
Nu er da Dan Vaarskov selv anklaget for at plagiere cowboybukser i en sag, der netop er rejset i Sø- og Handelsretten.
Dan Vaarskov fortæller, at han siden 1998 har opfordret andre kolleger i tøjbranchen til at anlægge sag mod Bestseller. De samme eksempler, som i TV i denne uge fremstod som nye, har Dan Vaarskov gennem et par år turneret med på flere avisredaktioner. Og hver gang er den samme historie frejdigt fortalt som om, at den er helt ny og dugfrisk.
»Prøv at spørge Bestseller, om de engang har trykt et katalog, hvor de brugte billeder af originale Levi’s og Diesel-jeans,« anklager Dan Vaarskov. Og Bestseller svarer.
»Ja, det har vi. Vi havde bestilt et færdigt katalog hos en fotograf. Han gad tilsyneladende ikke bruge de rigtige bukser til billederne. Også det var en fejl. En rigtig dum fejl,« svarer Troels Holch Povlsen.
Troels Holch Povlsen tager ansvaret for alle fejl hos Bestseller, og understreger, at der ikke er mange af dem. Han siger også, at hans virksomhed bestemt ikke er fejlfri.
»Hvis der er syv fejl, så er det syv for mange,« siger Dan Vaarskov. Det sagde Dan Vaarskov vel at mærke inden, at Berlingske Tidende modtog oplysningen om, at Dan Vaarskov selv har måttet betale sportsfirmaet Adidas for at slippe for en retssag.
Den tilsyneladende uendelige strid mellem Dan Vaarskov og Bestseller-koncernen startede for ti år siden. Da blev Bestseller tilbudt et parti T-shirts af en udenlandsk tøjfabrik. Fabrikanten var brændt inde med T-shirtene, som et andet dansk firma alligevel ikke aftog, nemlig Dan Vaarskovs nu kriseramte »Petroleum«.
»Vi købte de T-shirts for at hjælpe leverandøren og solgte dem i vores butikker,« fortæller Troels Holch Povlsen.
Dan Vaarskov anlagde omgående sag. Når Dan Vaarskov i dag bliver bedt om at huske, hvad der dengang skete, siger han:
»Bestseller har vel købt én af vores T-shirts og så sendt dem til en fabrik, der skulle kopiere dem. Men fabrikken kom så bare til at kopiere den lidt for minutiøst, helt indtil at kopiere vores mærke på tøjet,« siger Dan Vaarskov.
Dengang trak Dan Vaarskov for første gang Bestseller-koncernen i retten. Men det var ikke en sag om plagiering. Retssagen handlede om parallel-import, oplyser Bestseller.
I 1998 forsøgte Dan Vaarskov at sælge sine private, kriseramte tøjmærker til Bestseller-koncernen. Dan Vaarskov holdt sin salgstale på samme møde, som endte med, at han fik én mio. kr. af Troels Holch Povlsen.
Troels Holch Povlsen takkede nej til tilbuddet. Bestseller vokser ikke gennem opkøb. Om hændelserne i 1998 siger Dan Vaarskov:
»I 1998 opdager vi i M.P.H., at Bestseller har kopieret syv stykker tøj, hvor vi forsøgte at lave en snowboard-kollektion med en masse lommer. Vi indgår et forlig, hvor Bestseller skal fjerne, hvad der er tilbage af de varer. Men Bestseller fjerner dem ved i stedet at sende dem til et andet land. Det kæmper vi så med dem om, hvorefter varerne dukker op i Island,« fortæller Dan Vaarskov.
»Ja, det uheldigt. Vi fjernede varerne ved at sende breve rundt til vores kunder, som skal sende dem retur og få en kreditnota. En af vors kunder på Island har ikke gjort, som vi bad om,« siger Troels Holch Povlsen. Bestsellers tøj sælges gennem ca. 9.000 forretninger.
»Vi udvikler 10.000 forskellige stykker tøj om året. Man når ikke vores resultater ved at gå i andres fodspor. Vi har intet udestående med Dan Varskov og ønsker ham held og lykke med sin virksomhed,« siger Troels Holch Povlsen.
Ud af de syv tvister, der i alle 26 år har været rejst mod Bestseller, er de fem rejst af Dan Vaarskov eller på hans opfordring.

Båndnoter fra interview med Troels Holch Povlsen, torsdag den 21. juni 2001
Vi har været Danmarks-mestre i nogle år. Hvis man kan læse tallene og ved lidt om virkeligheden, så er det korrekt.
Vi har været så meget Danmarks-mestre i en årrække, at vi alle sammen er opmærksomme på det. Det er godt at være med på vinderholdet. Det er en god fornemmelse. Det betyder også, at vi kan tiltrække de medarbejdere, vi måtte have behov for. Selvom vi bor i Brande.
Men det ikke at blive bidt i haserne gennem en periode, det betyder også, at der er nogle ting, der bliver for selvfølgelige. Det har vi nok lidt af. Man snakker om, at det går skidt for vores branche. Vores tal gennem det sidste halvandet år har jo en fremadrettet tendens, som det skal være.
Den har nogle omkostninger p.t., som er skyld i, at vi nok føler os selv (Suuuus), så vi ville nok have ønsket, at nogle af disse væsentlige konkurrenter kom lidt tættere på os.
De er på vej og vi glæder os til, de kommer. Hennes & Mauritz er efter min opfattelse ... jeg synes, at den måde, de gør tingene på... jeg synes, de er dygtige.
Inditex er jo ... jeg plejer at have en utrolig god fantasi. Omkring Inditex slår min fantasi ikke til. Jeg ved, virksomheden er blevet børsnoteret, og ved aktien er steget siden. Min fantasi slår ikke til. Hvis man sammenligner på den værdi, Inditex i dag er noteret til, kan man jo købe en meget stor del af det danske aktiemarked. Der var jo også en tid i Danmark, hvor tøjaktierne står højt. Hver tid har sin trend, der står højt.
Vi er jo mange, som følger en trend, hvis de ene gør sådan, så gør vi også sådan. Vores virksomhed er egentlig bygget på det modsatte. Hvis de andre gør et eller andet, så gør vi det modsatte, fordi vi synes, det er spændende at gå vores egne vegne. Vi er nok ikke kendt for det, men det er en klar grundholdning hos vores medarbejdere, at hvis de andre gør sådan, så gør vi noget helt andet, for så er der plads dér.
Det er klart, at hvis forbrugerne vil have røde T-shirts, så laver vi røde T-shirts, så siger vi ikke nu skal den være grøn. Men hvis det nu er godt at åbne i et eller andet land, så siger vi, at nu må vi finde et lande, hvor det ikke er så godt.
Det var også årsagen til, at vi startede for fire år siden i Kina. Hvis vi åbner butikker i Kina, så får vi udfordringer, så får vi konkurrence, så får vi den spænding, der skal til.
**120 butikker i Kina, de går rigtig godt**
I det hele taget styrer vi slet ikke. Det er det, der er så underligt – at have en virksomhed, der ikke er styret. Samtidig siger vi, at nu må vi altså til at have styr på tingene. Og det har tit den modsatte virkning af, hvad vi egentlig ønsker.
Vi må nok regne med, at vi i fremtiden vil prøve at finde nogle retningslinier, der gør folk mere trygge. Det jeg mener med det, det er, at når du har små børn, så inden de knapt nok kan gå, så har du lige en finger i ryggen på dem: Neej, hvor går du godt! Den finger i ryggen, den mangler nogen steder. Vi er måske ikke agressive nok for tryghedens skyld. Fordi virksomheden har en størrelse, der kan være svært at overskue. Det er lettere, når man er tyve mennesker.
**det er da mange år siden, I var 20***
Ja, ja. Neej. Både ja og nej. Der er jo mange steder, hvor vi er tyve mennesker. Vi er meget decentraliserede. Det er også derfor, det er en af årsagerne til, at vi har hvert vores formål og hvert vores særpræg, det er jo fordi, vi godt kan li’ at være små. Vi kan slet ikke li’ at være en stor virksomhed og vi betragter os som små.
**er det ikke lidt krukket?**
Jo jo, udefra set. Det giver en god trivsel. Hvis du står i undergrundsbanen i London, giver det en fornemmelse af, at du bare er en af en hel masse. Hvis du står der sammen med nogle kammerater, så ejer du jo hele verden.
Det giver noget luft. Nogle muligheder, og måske nogle mere innovative tanker. Hvis du er rigtig mange sammen, så er der tit utrolig mange, der ikke mener, at de kan være med til at løfte opgaven. Hvis du er få, så gør det ikke noget.
Vi vil nok også opnå et år, hvor vi udefra set vil synes, at vi har klaret os uden de problemer, som folk mener, kommer udefra. Det vi kigger på er jo mulighederne. Vi kigger aldrig på tallene. Har vi brugt de muligheder, vi har optimalt? Har vi brugt dem 90 procent, 80 procent eller 70 procent? For øjeblikket bruger vi ikke de muligheder, vi har, optimalt. Og det er synd for de fantastisk dygtige, ambitiøse og flittige medarbejdere. Et eller andet sted, så bliver jeg frusteret af at se, at de godt kunne have gjort det bedre.
Vi er kvalt lidt i den succes, vi har. Vi kan se af vores tal, at vi ikke er så gode til... tallene passer ikke rigtig sammen. Vores omsætning stiger 10 procent og vores omkostninger stiger 20, uden at vi sådan set får noget for de investeringer.
Nu er vi ved at have den der størrelse, hvor vi får de sidegevinster, som man ikke vil have. Den størrelse er vi måske nået til nu. Det er også noget med, at det er vigtigt, at man i en virksomhed har en ledelse. Og i forbindelse med det generationsskifte, vi har været igennem, skal den nye ledelse også have tid til at komme på plads. Men den ledelse er ikke ansvarlig for de resultater, vi opnår i år. Det er jo ... ligesom tidligere tider.

Jeg har ønsket generationsskiftet fra første dag, jeg har startet. Og det er jo lang tid. Men generationsskiftet har aldrig været tænkt som, at det skulle være til familien. Havde der nu været en medarbejder, og det har der måske været flere gange. Nu har virksomheden fået en størrelse, så hvis man kunne forestille sig, at der var en medarbejder, så skulle der vist en lidt udsædvanlig bankforbindelse til, ikk’?
Nu er tilfældet så sådan, at ... jeg har opfordret begge mine sønner til at skulle finde deres egen vej, deres egen karriere. Det har de egentlig også gjort.
Den 26. april sidste år, da vi var ude og fejre deres mors fødselsdag, at jeg spurgte Anders. Han havde ligesom sagt til os, at vi – hans forældre – skulle tage os sammen og passe vores arbejde. Det var en rettesnor for, at han havde et eller andet, han godt ville have blev passet på, som han også var interesseret i.
Den 26. i fjerde stillede jeg ham spørgsmålet, om han ville gå ind i virksomheden. Og det sagde han ja til. På et ledermøde ugen efter offentliggjorde jeg det uden egentlig at forklare det. Så var det jo gået videre, uden at det – hvad andre må tro – gennemtænkt.
Jeg gav ham mulighed for at finde nogle andre muligheder, så man klart kunne indikere, at det i hvert fald ikke har noget med økonomi at gøre. de tilbud, han fik for ikke at gå ind i virksomheden, de viser i hvert fald, at det ikke har noget med penge at gøre, at han nu går ind i virksomheden.
Jeg sagde, at du behøver ikke være bekymret økonomisk. Det er jo en væsentlig større belastning at overtage en virksomhed. Vi har lavet en spaltning, og det gør vi jo ikke for sjov. Den eneste grund til, at Anders kan overtage virksomheden er jo, at den fylder så lidt som muligt.
Jeg har aldrig interesseret mig for regnskaber og tal.
For at virksomhedens styrke ikke forandres, så almindeligt købmandsskab ikke forsvinder. For ikke at fjerne den frihed – det er jo en virksomhed, der aldrig har lånt en krone – er det vigtigt, at det kapitalmæssige i virksomheden er minimeret. I stedet for at få en bankkonto med en masse penge på, så har Anders jo nu fået forpligtelsen overfor 3.500 medarbejdere og nogle økonomiske forpligtelser, som kan betyde, at virksomheden kan forsvinde i løbet af to til tre år, eller også kan det godt utroligt godt.
Nu er vi også i en branche, hvor vi ikke er mere værd end den sidste kollektion. Havde det været landbrug, så kunne han godt have kørt lidt længere som en dårlig leder, fordi jorden stiger, når den ligger på lager. Det gør tøj altså ikke. Derfor kan du egentlig i en fantastisk fart se, hvordan det kan vende. Det har du jo også set hos vores kolleger.
En ung mand har været så heldig at overtage en succesfuld virksomhed. Set indefra er det en situation, hvor en ung man har overtaget nogle forpligtelser, fordi han er stolt af de mennesker, der arbejder i virksomheden, fordi han har lyst til at fortsætte virksomheden i den ånd, den har haft de sidste år. Hvor det økonomiske kun relaterer til det købmandsmæssige, men ikke til noget der overhovedet har med personlig vinding at gøre. Det kan det ikke.
Det er også lidt udansk. Man må jo også sige, at man meget tit hører, at anden generation kan splitte sådan en virksomhed ad i løbet af meget kort tid. Men det tror jeg ikke bliver tilfældet her.
Nogen af de kvaliteter, der er grundlaget for vores virksomhed, er meget tydelige. Tydelige i den ny generation. Vi har ti leveregler, vi lever efter. Dem forstår man kun, hvis man er i virksomheden. Man kan læse dem, hvis man er i en anden virksomhed og sige, at så gør man også sådan. Men man forstår dem kun, hvis man er her.
Da jeg fortalte det i Spanien, sagde de til lykke. Det er et kvalitetsstempel, at en virksomhed fortsætter i anden generation. Man lader ikke noget gå i arv til sin søn eller datter, som ikke er i orden.
Jeg mener, at det at virksomheden bliver i familien, er den største garant for, at det som vi der har grundlagt den og lagt så meget vægt på stadig vil være den vigtigste værdinorm.
Jeg har gennem det sidste halvandet år, og det påtænker jeg at blive ved med. Jeg sidder her cirka tre dage hver anden uge, og hver anden uge er jeg så ude. Vi har cirka 35 selskaber, og dem tager jeg så ud og håndterer. Så mit arbejde ændrer sig ikke.
Jeg tror såmænd ikke, at jeg kommer til at snakke så meget med Anders. Men da vi er i familie, så tror jeg, der er en meget tæt telepati, så det sparer jo nogle telefonregninger.
Vi har en god fornemmelse for det. Fordi de værdier.. f.eks. at vi ikke ønsker, at folk skal forskelsbehandles, at vi slår ned på folk, som ikke er ærlige ... ting som ligger os meget på sinde, de vil være synlige i virksomheden.
I virkeligheden har han ikke haft noget ønske om at overtage. Men det skal jo gøres på et eller andet tidspunkt. Vi har set nogle eksempler, hvor folk har ventet for længe.
I Ecco er det jo 25 år senere. Jeg er jo lidt imponeret af, at jeg for en tre år siden kunne møde en del af mellemlederne, som fortæller, at han blander sig for meget, og hvis han bliver ved med at blande sig for meget, så er de der ikke mere. Og så er de der ikke mere. Og så går det bare tre gange så godt.
Han er jo med hans tydelighed igennem den sidste periode opnået nogle resultater, som virksomheden aldrig før har opnået. I bakspejlet ser det meget enkelt ud. Han kan noget med produkter. Vi vil gerne være en virksomhed, der kan noget med mennesker. Vi vil gerne have, at de menensker, som er en del af vores hverdag, at personligt løftes. Det kan både være kundskabsmæssigt, det kan være familiemæssigt, det kan være helbredsmæssigt. Det er utroligt vigtigt. Vi er en arbejdsplads, der indikerer, at her er gode folk.
**fotografen**
Ja, det er jeg ked af, men det er der ikke noget at gøre ved. Der er noget, der hedder Nordfoto, og det er der Ekstra Bladet får deres billeder fra...
Når man driver en stor virksomhed i Danmark, så er man enten skurk, står i ledtog med mafiaen, har arvet eller er på anden måde uhænderlig. Og jeg tror, folk har et ambivalent forhold til min person. Sådan: Er han ikke lidt for dygtig. Det eneste, det hænger sammen med, det er den der menneskelige naturlige »nå ja, så godt kan det jo ikke gå, betaler han ikke for lidt i løn eller arbejder folk ikke for meget«. Der er ikke nogen, der kigger på virkeligheden. Hvordan kan det egentlig være, at dem, der er hos Bestseller de bliver der så længe. Hvordan kan det egentlig være, at 99 procent af dem, der søger væk, de søger tilbage igen? Der er masser af skeptiske spørgsmål. Jeg tror folk gerne vil læse noget postivit. Jeg ved ikke, hvem det er der har fundet på, at der skal være sådan en skjult dagsorden med spørgsmålstegn i artikler. Jeg var da så lykkelig på et tidspunkt, hvor Ekstra Bladet fulgte op på al ting. De fik fat i en og spurgte efter, om jeg smuttede ind i svømmehallen i Brande uden at betale. Det viste sig at være en anden, der hed Povlsen. Jeg synes, det er at undervurdere læserne. Jeg vil godt selv læse noget, der er positivt.
**
Mod at der bliver betalt de afgifter, der nu skal betales, overtager Bestseller. Det er klart, de betales kontant. Hvad er sådan en virksomhed værd? Havde det været på det tidspunkt, da Carli Gry og Inwear blev børsnoteret, så havde det været til den værdi. Min vurdering er, at han overtager en virksomhed, som hvis han arbejder hårdt og ærligt med den, så vil man i løbet af en årrække kunne se, hvad det egentlig er, han overtog.
At han har påtaget sig det job, det er vi som forældre meget glade for. Han har vist sig ... der er ikke blevet stillet de store spørgsmål fra hans nærmeste kolleger om han nu også er manden, der kan det der.
Jeg tror, at det i løbet af meget kort tid helt tydeligt vil være Anders, der markerer energien. Jeg har været efter ham i de sidste 28 år, de næste 28 år vil jeg bruge til at støtte ham.
Indtil for cirka en måned siden har Niels været ansat i en IT-virksomhed i Vejle, som ikke har noget med os at gøre. Han er lige startet i Kina, hvor han skal være nede i et halvt år. Det er i hvert flad helt sikkert, at de to drenge, der holder meget af hinanden og er meget forskellige, at de ikke skal have noget fællesskab i virksomheden. Vi vil ikke som forældre bringe dem sammen. Hvis de skal være sammen om et eller andet, så må de selv beslutte det. Skal de have noget fælles, så må de selv bestemme det.
Anders og jeg har købt... Anders er jo født på landet. Anders er medindehaver af en landbrugsejendom, vi har oppe i Århus, hvor vi både skal drive landbrug og naturligt indgå i vores interesse for bygningskultur. Den hedder Konstantinsborg, som er ved at blive udviklet til erhvervslokaler for en del af vores virksomhed. Vi har rekrutteret utrolig mange medarbejdere fra Århus, skulle der være nogen af dem, der synes, det er langt at køre til Brande, så kunne der være en mulighed.
Niels skal have noget, der svarer til det samme. Vi mener, vi har muligheden for på en eller anden måde at ligestille dem. Der er jo en aldersforskel, og vi har fået accept fra Niels til, at der er et par år, hvor vi kan se, hvad vi skal gøre. Hans interesser går i andre områder. Som forældre har du kun en interesse for dine børn: Hvordan gør du dem lykkeligst. Hvordan bliver de midler, der er optjent i den her vikrsomhed gennem 25 år til noget, der er godt for mennesker og ikke noget, der er skidt for mennesker.
Det kan virke som en luksusopgave. Men der er så mange eksempler på, at det er en svær opgave.
Penge er jo nok også roden til alt ondt. Der er jo ikke nogen af drengene, der kommer til arve. Udefra ligner det penge. Men de får jo ikke noget. De får jo ingen ting. De får nogle aktier og nogle værdier, der står i nogle huse og i fordringer fra vores kunder. At omverdenen gør det op i nogle store beløb, det er jo noget andet.
**det får jo nok også en god behandling i banken?**
Ja, det er rigtigt. Men de vil ikke bede om nogen forskelsbehandling i forhold til andre. Med hensyn til løn, der vil de være meget, meget beskedne begge drenge. Nu får han så forhåbentlig også nogle aktieindtænger, men de bliver jo nok i virksomheden for at styrke virksomheden – i hvert fald i en årrække.
Hvorfor trækker man 50 mio. kr. ud? Hvad skulle vi bruge dem til, vi har et privatforbrug på 340.000 kr. Det er skattekroner. Det bliver også tydeligt i vores næste regnskab: Hver eneste krone, der bliver trukket ud, det går altså til betaling af generationsskiftevederlag.
Hvis vi flyttede til et andet land, så skulle det være fordi, vi har lyst til at flytte. Det ligger så fjernt fra vores natur.
Men vi har nogle grænser i Danmark, der engang i mellem kan få mig til at tænke på, at det vil være sjovere at drive virksomhed et andet sted, hvor det er mere acceptabelt at have succes.
**blandt landets rigeste??**
Jeg var nummer syv på et tidspunkt og nu tror jeg, vi er nummer 17 set med den avis’ øjne. Børsens Nyhedsmagasin står jo ikke i noget specielt sollys hos mig, den var jo årsag til at vi i ti måneder levede med trusler på livet.
Vi har sådan, så vi kan klare os. De fleste vil sige: Mere end det. Sådan efter gamle principper, så skal vi lige have skudt bjørnen, før vi pelser skindet. Indtil videre har vi altså en virksomhed, som har nogle forpligtelser.
**vil du trække dig tilbage?**
Det er jo ikke det, det handler om. Det vigtigste for en person eller for en virksomhed er at man kan forny sig, på områder som IT det har Anders en væsentlig større indsigt i, da jeg ikke ønsker at have indsigt i det. Det interesserer mig slet ikke.
Så skal jeg nok blive lidt bedre til at besøge mine forældre. Alle disse ting, man går og har dårlig samvittighed over, fordi man går og siger: Det kan du lige gøre, når du får tid til det. I det hele taget vil jeg nok gerne gøre noget, som jeg føler, andre har glæde af. Det er en utrolig god fornemmelse at gøre noget godt for andre. Der er nogen, der tror, de gør det for andres skyld, men man gør også noget godt for sig selv, når man gør noget godt for andre. Det er en god fornemmelse.
Det er der interesserer mig mest, det er dansk bygningskultur. Jeg kan godt lide at lave noget samarbejde på tværs, hvor det er mennesket, der kommer i centrum og ikke den politiske overbevisning. Hvis man skubber det lidt i baggrunden hvor man kommer fra. Jeg tror, det er det, vi som vælgere manlger lidt ved vores politikere. Kan vi ikke snart finde nogle mennesker, vi kan stemme på. Vil man kunne mærke, at der kommer en ny regering? Jeg tror, man vil kunne mærke, hvis der kom nogle nye mennnesker. De menneskelige egenskaber kan være med til at løse nogle flere opgaver. Jeg så en udsendelse med Kirsten Jakobsen og Lilly Gyldenkilde, hold da op, hvor havde de det godt i hinandens selskab, selvom de politisk ikke burde det.
Samfundsøkonomisk er det en fantastisk ting, at man har nogle smukke ting at se på. Der er nogen, der siger det er sundt at have noget kønt at se på. Jeg tror på det. Vi gør fantastisk meget ud af det, på samtlige vores kontorer har vi noget pænt at kigge på og nogle god omgivelser.
Der er bygningerne en del af det, vi ser på.
**per skal låne hans bilnøgle. anne marie skal have underskrift**
Vi går utrolig meget op i landbrug. Landbrug er total hæmmet for vækstmuligheder. Efter min opfattelse er vækst en betingelse for trivsel. Hvis man ikke har vækstmuligheder, kan man ikke gøre det bedre. Det med at gøre det lidt bedre og lidt bedre, det er en betingelse for det hele.
Man har jo politisk bestemt, at landbruget ikke må vokse.
I sådan et lille lokalsamfund som Brande, der fylder Bestseller noget. Er der noget, der glæder mig, så er det, når det går godt for andre, under forudsætning af, at det er velfortjent.
Men vi har nogle grænser i Danmark, der engang i mellem kan få mig til at tænke på, at det vil være sjovere at drive virksomhed et andet sted, hvor det er mere acceptabelt at have succes.
I Kina får vi opringninger fra det lokale skattevæsen, der kommer ud og får en kop kaffe. De siger, de er så glade for, at vi betaler vores moms og skat og spørger så, om der er noget, de kan hjælpe os med.
Motivationsfaktoren... der har vi nok som danskere en mindre størrelse i sig selv. Op til en hvis størrelse, der er det OK. Så bliver man for stor, fylder for meget.
Vi er jo i virkeligheden startet med samme muligheder som alle andre mennesker. Så er der nogle, der siger, jo mere man øver sig, jo heldigere bliver man. For at øve sig meget skal man være meget flittig. Vi har da være meget heldige, og er det stadigvæk.
Jeg kan huske engang, jeg handlede en del med antikviteter og gør det jo endnu. Jeg tænkte: Jeg vil ikke tjene ret meget på det. Jo mindre jeg tjener, jo mere kan jeg sælge. Jo flere ting, du køber, jo heldigere kan du være at finde noget godt. Der skal jo en vis omsætning i gang.
Hvis man ikke forsøger, hvis man ikke prøver, så kan jo heller ikke være heldige.
Når jeg læser, at man er den syvende rigeste i Danmark. Nu har jeg lært total at abstrahere fra det, det er total uinteressant, for der er hverken hoved eller hale i det. Det er omgivelserne, der fortæller en, hvad man er og hvad man kan. Det er ikke noget, vi tænker på i vores dagligdag.
Disse medarbejdere som kan hjælpe os hvis vi har problemer med vores bil er med til at skabe kulturen på virksomheden. KULturen er en virksomhed med flad organisation, hvor vi ikke har visitkort med stillinger.
Det er spændende at være i en branche, hvor jeg er med til at trække gennemsnitsalderen væsentligt op. Vi har vel en gennemsnitsalder på en 26 til 27 år. Det er folk, der vil noget og fortæller en, hvad de mener om en. Det synes jeg er dejligt. Uden at have sådan en misforstået respekt for, at det tilfældigvis er mig, der sidder med styrepinden.
I Danmark og andre lande regner man forskellige typer af job som mere eller mindre attraktive. I Spanien er alle stolte af deres job, uanset hvad det er. Det er så få mennesker, der herhjemme får lov at være stolte af deres job. Hvad er der blevet af den faglige stolthed?
At være i forretning har ikke karakter af at være et drømmejob. Men der findes ikke noget job, der ikke kan gøres attraktivt.
Der skal gøres forskel på folk, hvis de yder en indsats som er væsentlig forskellig. Men grundlaget for mulighederne skal være ens. En af de ting, jeg ser som et kæmpe samfundsproblem, er at uanset hvilket job, du har i dag, der forventer man, at direktøren for de største pengeinstitutter selv laver kaffe, selv kopierer. For 30 år siden havde man nogen til det, som måske var glade for det job. I dag er der ikke plads til dem. TÆNK for mange mennesker man kunne glæde ved at have et indholdsrigt job som kan direktøren for vores største bank til at føle sig mere effektiv.
Man kan jo ikke gøre forskel. Man må jo ikke gøre forskel. Jeg talte med en, der gjorde mig utrolig glad. Jeg kunne forstå på ham, at han elskede sit personale. Han brugte 220 rejsedage sidste år til at besøge sit personale. Han havde 320.000 ansatte og var stolt af dem. Han fortæller, at han bor i England, fordi han ikke tror, der er plads til nogen som ham i Danmark. I England er det ikke et problem at være sig selv. Hvis jeg kom til Danmark ville de sende på en klinik så jeg blev lige som alle de andre. Det er en overdrivelse, men det problem som er en del af virkeligheden.
De slag man får over hovedet er også vigtige. Men det skal være venlige slag. Mange af mine medarbejdere siger: Du er efter mig, du er efter mig. Et eller andet sted, ved de godt, at hvis jeg er efter dem, så er det fordi, jeg gerne vil dem det godt.
Så du interviewet med Finn Helmer i fjernsynet? De stillede ham det spørgsmål: Hvordan bliver du så ved? Ja, man må abstrahere fra, at der ikke er noget tilbage og så bare blive ved. Det mener jeg er rigtigt.
Prøv at tænk på, hvor mange erhvervsjournalister der har stillet mig det følgende spørgsmål. Det starter med: Nå, du har jo mange penge. Og så kommer der fem til ti minutter spørgsmålet: Erhvervsklimaet i Danmark, gør det ikke svært at tjene penge? **ha ha**
Vi mærker ikke meget til Janteloven i Brande. Folk kan bedre acceptere det, hvis de ved, der gøres en indsats. Så lokalt har vi ikke det problem. Men danskerne har et problem med størrelsen. Vi har da mange tilfælde, hvor vi synes, at folk måske kunne være mere hæderlige overfor os, hvor vi ligesom ser gennem fingre med det og ikke går videre med det, fordi vi som sådan nogle store nogle ikke kan være bekendt at gå efter en lille leverandør. På den måde opfører vi os.
Folk der læser en avis, som måske er knapt så seriøs i deres tekstform, der kan komme tal frem, så andre tror, at han kan sagtens.
Det han (anders) har allermest brug for i sit nye job er medarbejdere, der giver ham modstand og konstruktiv kritik. De skal ikke være rygklappere og ikke tro, det er lettere for ham, at betale for en øl på en krostue end det er for de andre.
Man vil ikke forskelbehandles. Man vil ikke forskelsbehandles. Det ligger nok dybt i vores familie. Vi vil ikke forskelsbehandle nogen, men vi vil heller ikke behandles anderledes. Man skal være lige for loven. Der er ikke noget, man skal tage som en selvfølge.
På den måde er vi selvfølgelig godt stillede. Men samtidig skal vi passe på, at den forskelsbehandling, der er tale om. Det er jo ikke sikkert, vi opdager, vi bliver behandlet anderledes, for det er jo ikke sikkert, vi opdager den forskelsbehandling. Vi betaler selv.
Det vil lægger allermest vægt på, er de menneskelige egenskaber. Den stemning, som et menneske giver videre. Det er ikke noget med religion, faglig baggrund. Bare vi føler, det kan være spændende at arbejde sammen med vedkommende.
Indtil for to år siden ansat samtlige medarbejdere. I dag står jeg for ansættelsen på vores udlandsdestinationer. Det er så utrolig vigtigt at ville noget og ikke vil tilbage til noget. Man mener jo, at vores uddannelsessystem i Danmark er dyrere pr. student fordi det er bedre. Men uha.
Man behøver ikke have været her ret længe for at have en fornemmelse af den kemi, vi taler om. Vi ved det, når nogen passer til Bestseller.
**Finn Poulsen. Kontormakker. Tidl. adm. direktør.**
Det generationsskifte, vi har været igennem, er sådan, at alle er blevet vindere. Finn Poulsen, som jeg har været kontormakker gennem alle årene, er nu blevet 50 pct. partner og adm. direktør i Bestseller Retail Europe, en forretning med 120 butikker.
Vores daglige leder i Norge, en nordmand der er startet på lageret ligesom hovedparten af vores ledere, han har været hos os i ti år og er nu kommet til os i Danmark for at sidde sammen med Anders.
**troels sidder nu sammen med poul, der står for økonomien**
Vi arbejder i det hele taget kun med partnerskaber. Problemet er jo, at hvis medarbejderne skal have del i det, så skal det børsnoteres. Vi blev jo tilbudt guld og grønne skove i den periode, hvor vores branche var populær på børsen. Hvis vores aktier var blevet solt for en kurs, der i dag er 10 procent af, hvad den oprindeligt blev solgt for. Jeg vil føle, jeg skyldte nogle mennesker noget. Det ligger mig meget på sinde ikke at skylde andre noget, uanset om det er penge eller andre ting.
Det er klart tanker, jeg har gjort inden generationsskiftet, om det var dét, man skulle. Men det ligger mig fjernt. Men jeg siger aldrig »aldrig« til noget.
**fremmed ejere?**
Som man vil kunne se på vores regnskab, har vi altid været utrolig likvide. Vi har aldrig manglet penge.
Der var da to muligheder. Hvis Anders ikke havde ønsket at få den udfordring, så havde vi selvfølgelig overvejet en anden løsning. Det ville have været et samarbejde med en lignende virksomhed – og det havde ikke været en dansk virksomhed.
Jeg har altid syntes, at Inwear er en virksomhed som har gjort det godt. Niels Martinsen er varemanden. Jeg er købmanden, og så er jeg nok mere personalechef.
Vi er en mere detailorienteret virksomhed end Inwear.
**plagiat**
Det er jo. Jeg har svaret på det flere gange. Årsagen skal jo findes på en eller anden måde. Det vil vi altid blive bebrejdet. Jeg har sådan lyst til at tage de menensker i hånden og gå rundt. Der sidder 59 designere derovre. Vi har haft medarbejdere, der er kommet til andre virksomheder, som har bebrejdet os så noget, er kommet tilbage til os og har fortalt, at den inspiration, som vi henter, den er meget mindre end hos de andre.
Problematikken er helt anderledes. Det er så sjældent, at man opfinder den dybe tallerken. Hvis man skal kalde sig designer, så skal man næsten have åbenbaringer oppefra. Eller er design at samle inspiration, at se sig godt for, det er at følge med i nogle bevægelser og se nogle ting og sige: det må vi gøre lidt bedre. Sådan er det, sådan skal det være. Vi er måske 200 designere. Man sidde på vores designafdeling i Peking, i Hong Kong og i Brande og få nøjagtigt den samme idé på det samme tidspunkt.
Vi bliver manipuleret af nogle impulser, som vi får fra MTV, blad osv, og vi får de samme ideer på samme tid. Og så synes vi, at det er vores egen ide. Men det er nogle ting, der bevæger sig i tiden. Vi kan se det på vores databaser nøjagtigt hvad der sælges sekund for sekund. Hvis der sælges en rød kjole i Rudkøbing, så sælges den også i Ringkøbing og så siger folk: Åh, det er lige mig.
Det har jo været sådan, at vi havde en direkte hetz omkring det fra Politiken. Det eneste, de ikke ville: De ville ikke se vores virksomhed, de ville ikke se vores designafdeling og kollektion. De havde en kilde, der gennem flere år havde drevet virksomhed med mindre succes.
Hos os der har samtlige indkøbere og designere fået at vide: Se jer godt for, I må aldrig plagiere. Det ligger så fjernt fra vores tankegang. Jeg kan kun betragte den som Jante-loven når den er værst. Og kritikken kommer fra vores konkurrenter.
Vi havde en sag for mange år siden omkring nogle cowboybukser. Det var det mest festlige, jeg nogensinde har været med til, for modparten mente, at det var dem, der havde opfundet cowboybukserne. Selv dommeren i Sø- og Handelsretten mente, at ... De få sager, vi har haft, det har altid været sager, hvor den virksomhed som har påstået sig kopieret helt klart selv har haft et produkt, de selv har været ude at købe sig til et eller andet sted. Sådan nogle steder køber vi jo også tøj.
**børnearbejde**
Vi bliver tit spurgt efter, om vi har en nedskreven politik på det område. Sidste måned var jeg rundt i Indien og Kina og kontrollere mandskabsvogne. Jeg stod på et toilet og han sagde: ja men det er den kvalitet, man kan få her. Du glemmer da vist, at jeg har været hjemme hos dig selv, dér var der da ikke noget i vejen.
Vi kunne ikke drømme om at sætte vores børn på 10 og 12 år til at arbejde. Vi er opmærksomme på, at den type virksomhed, den handler vi ikke med. De er ganske simpelt blacklistet. Vi mener, at hvis folk er ordentlige, så er de også ordentlige overfor deres medarbejdere. For et halvt år siden, der stoppede vi samarbejdet med en virksomhed, hvor manden lige havde købt ny bil til sig selv, men der stod en gammel generator, der larmede så meget, at folk fik høreskade. Han fik annulleret alt lige på sekundet.
Mentalitetsmæssigt var det firma for ringe. Hvis en fabriksindehaver kan bruge 200.000 kr. på at købe en ny bil i stedet for at forbedre medarbejderforholdene, så er han næsten en skurk, hvis medarbejderforholdene er så dårlige at de ikke er...
**hvad lavde du oppe i skive**
Jeg ville gerne have et drømmejob som museumstekniker. Jeg mødte en riggtig spændende person, Peter Seeberg, der udstationerede mig på Skive Museum. Engang imellem er det utrolig vigtig at være virkelighedsfjern, det skal man også kunne være, hvis man vil drive virksomhed.
Jeg sad der ude i en udgravning igennem flere uger. Det var under Vietnam-krigen. Hva’for’en krig, spurgte de andre. Så besluttede jeg mig: Så virkelighedsfjern vil jeg alligevel ikke være, at Vietnam-krigen ikke eksisterede. Den verden var så langt væk.
Nej, men de kører endnu (sporvognene).
Det land har lært mig utrolig meget. Specielt om tillid. Vi er blevet svigtet nogle gange, men hvis man tager det i forhold til de gevinster, der er ved at tro på folk, så er det minimalt.
Jeg har jo lidt problemer med sæbnen. Jeg tror lidt på skæbnen igang imellem. Jeg tror, man har det bedst ved at behandle folk ordentlig. Jeg er jomfru, og læser man om dem, så kan man se, at jomfruer de vil utroligt meget godt for andre, men de andre mennesker, de ved det ikke.
Det føler jeg tit. Ja men, kan I ikke forstå, det eneste jeg vil, det er at hjælpe. Jeg vil bare gerne hjælpe. Jeg havde en oplevelse her før jul. Jeg havde besluttet mig for, at vores medarbejdere og virksomhed skulle donere et meget stort beløb til et specifikt formål. Hvad var mere naturligt end at tage fat i Røde Kors. Jeg tog et møde med dem. Jeg vil godt støtte et projekt i en årrække, men vil have føling med, at det virker noget. Jeg fik et afslag på grund af, at jeg stillede krav. Jeg må jo på det møde havde utrykt mig på en måde, hvor jeg virkede som om, jeg ville overtage Røde Kors. He.
Hvordan kan det være, at jeg vil ofre masser af midler på at støtte noget i Calcutta og ikke i Århus? Det er fordi, jeg ikke vil blande mig i den lokale politik, for det giver næsten altid øretæver.

28-årig overtager milliardforretning
Arveforskud: Virksomheden bag volumensælgende Vero Moda og Jack & Jones overdrages til den ældste af to sønner. Tøjmilliardæren Troels Holch Povlsen, 51 år, er efter 25 års ubrudt succes begyndt at overdrage virksomheden til sønnerne.
Af Niels Møller
BRANDE
Besteseller--koncernens stifter og eneejer Troels Holch Povlsen lader nu sin ældste søn overtage milliardvirksomheden, der står bag internationalt modetøj som Vero Moda, Only, Exit og Jack & Jones.
Da Troels Holch Polvsen fredag sendte brev til myndighederne, overtog 28-årige Anders Holch Povlsen ottetiendedele af tøjkoncernen, der strækker sig over 19 lande med cirka 850 butikker.
»Hvis det i dag var en medarbejder eller partner, der skulle overtage, måtte han have en meget god bankforbindelse,« siger Troels Holch Povlsen, der på sin kones fødselsdag sidste år spurgte sønnen Anders, om han ville have koncernen.
Anders Holch Povlsen fik valget mellem at overtage virksomheden eller et økonomisk tilbud.
Hvis sønnen havde valgt pengene, ville Troels Holch Povlsen løse generationsskiftet ved at fusionere med »en udenlandsk tekstilvirksomhed«. Et frasalg eller en børsnotering af virksomheden har – ifølge Troels Holch Povlsen – aldrig været på tale.
Værdisættes Bestseller-koncernen som det nys børsnoterede, spanske Inditex, har Bestseller en markedsværdi i nærheden af 40 mia. kr.
Det enorme tal ryster Troels Holch Povlsen stille og roligt på hovedet ad. Dels er danske tøjfirmaer ikke det store værd på børserne. Og dels er det ikke til at vide, hvad der sker med Bestseller i fremtiden.
»Det er før set, at næste generation har kørt et virksomhed ned på et par år. Anders overtager først og fremmest virksomheden og det ansvar, der følger med. En tøjvirksomhed er ikke mere værd end den seneste kollektion,« siger Troels Holch Povlsen.
Han er nu helt overbevist om, at sønnen er den rette til at drive livsværket videre. Og han er såmænd også helt stolt af, at sønnen selv ønsker det.
Troels Holch Povlsens yngste søn, den 23-årige IT-mand Niels Holch Povlsen, arbejder i øjeblikket for Bestseller i Kina, hvor koncernen på bare tre år har åbnet 120 butikker.
»Jeg er jo kun deres far. Hvis de vil drive virksomheden sammen, så er det ikke noget, deres forældre kan bestemme. Det må de selv finde sammen om,« siger Troels Holch Povlsen, der mener, at den yngste søn skal have en lignende arv.
Anders Holch Povlsen har hele sit liv vidst, at han vil være selvstændig.
»Men det har ikke været sådan, at jeg altid har ønsket at overtage fars virksomhed. Nu har vi konkurrereret mod hinanden i nogle år, og var det blevet ved, kunne det jo være blevet som med brygger Jacobsen og hans søn,« smiler Anders Holch Povlsen.
Kappestriden mellem søn og far forløb mens Anders Holch Povlsen var adm. direktør for tøjfirmaet Vila, der leder efter en ny adm. direktør efter at Anders Holch Povlsen siden 1. februar har været chef for hele Bestseller-koncernen. Og siden fredag også hovedejer.
De sidste 20 procent af aktierne har Troels Holch Povlsen indtil videre beholdt, og det er stadig Troels Holch Povlsen, der formelt er arbejdende bestyrelsesformand.
»Jeg tror, at Troels vil være der og fortælle mig, hvad som kan gøres bedre. Og mon ikke det første stykke tid kommer til at koste mig nogle lærepenge,« siger Anders Holch Povlsen, der startede med at arbejde for Besteller efter skoletid som medhjælper på lageret.
For Anders Holch Povlsen er målet nu at vinde endnu større markedsandele.
»Hvis vi havde samme markedsandele alle de steder, vi i dag er repræsenteret, som vi har her i Skandinavien, så ville vi have en væsentlig større omsætning,« siger den nye ejer af Bestseller.
Bestseller blev startet af Troels Holch Povlsen for 25 år siden med en enkelt tøjbutik i Ringkøbing. I dag ejer Bestseller 900 forretninger og sælger tøj til mellem 5.000 og 6.000 andre butikker.
Anders Holch Povlsen ønsker ikke at blive fotograferet. Han vælger i stedet at leve et helt almindeligt liv sammen med sin kæreste, der også arbejder for Bestseller i Brande.
Troels Holch Povlsen håber nu at få lidt ekstra tid. Den vil han først og fremmest bruge til at besøge sine forældre lidt oftere.

Sand-tøj trodser branchens nedgang
Modeeventyr: Vækst skal betale for endnu mere vækst. Målet er, at eksporten om få år udgør ni tiendedele af omsætningen. Mens tøjbranchen generelt oplever tilbagegang, har Sand held med at sælge dyrt tøj.
Af Niels Møller
20 års kamp for at gøre efternavnet til en slagkraftig, international mærkevare er lykkedes for ægteparret Søren og Lene Sand.
Mens eksklusive Gucci kæmper med faldende indtægter, så går det betydeligt bedre for den folkelige luksus, som danske Sand repræsenterer.
Det danske tøjfirma kæmper med held mod verdensbeundrede mærkevarer som Ralph Lauren, Kello, Armani, Calvin Klein og Hugo Boss. Alle tøjmærker, der befinder sig i et ønskesegment, hvor kunderne gerne kigger på mærket før prislappen.
På fem år har Sand næsten fordoblet omsætningen. Fra 255 mio. kr. i 1996 til i dag 456 mio. kr. Et tal, der ifølge adm. direktør Søren Sand dækker over en butiksomsætning på godt over én mia. kr.
»Vi skal ikke ud og revolutionere verden. Vi er selvfinansierende og har været det hele vejen igennem,« siger Søren Sand, der for cirka seks år siden pure afviste enhver tanke om børsnotering af det dengang lovende, danske tøjfirma.
Startet med dametøj
I dag sælger Sand lige meget tøj til damer og herrer. Men det startede med dametøj i 1981. Herreserierne kom til i slutningen af 1980’erne, og så begyndte det for alvor at gå stærkt for Sand’erne.
»En børsnotering giver på godt og ondt et andet liv. Vi har aldrig tænkt på det. Og vi har jo heller ikke behov for at få tilført kapital, ligesom vi ikke står foran et generationsskifte,« siger 44-årige Søren Sand.
Ifølge Søren Sand kan flere penge i kassen heller ikke af sig selv gøre firmaet større.
»I vores branche kan man ikke fordoble antallet af kunder i en fart. De kunder, vi har er – som forbrugerne – meget loyale,« siger Søren Sand.
I dag er det vigtigste mål at gøre Sand til et endnu større mærke i kundernes bevidsthed. Det kræver dyre, store og særdeles glittede internationale reklamekampagner.
»Tyskland er et meget spændende marked, der er ubeskrevet for os,« fortæller Søren Sand. Han ønsker at få det danske tøj ud i endnu flere lande for at få fuld effekt af reklamerne i de dyre, internationale modemagasiner.
Franchise øger omsætningen
I dag er Sand i 24 lande og sælges gennem 1.500 forretninger, heriblandt nogle særdeles lukrative lufthavnsbutikker, hvor hver kvadratmeter butiksareal kan skabe en årsomsætning på 450.000 kr.
Samtidig satser Sand på selv at åbne flere butikker, ud over de 14 såkaldte »concept stores«, som virksomheden mere eller mindre driver selv. Nye butikker skal helst åbnes i form af franchiseforretninger.
»Vi har konverteret egne butikker til franchise. Så stiger omsætningen omgående med 20 til 30 procent,« fortæller Søren Sand.
Sand-firmaet gav sidste år 77 mio. kr. i overskud. Alligevel hæver Sand-ægteparret, der ejer hele firmaet sammen, ikke udbytte.
»Du kender jo ikke vores lønninger. De fejler ikke noget,« fortæller Søren Sand. Ægteparret har heller ikke de sædvanlige interesser, som herhjemme kendetegner langt de fleste modemillionærer: At købe sig et gods med et hestehold.
»Nej, det er ikke lige os,« siger Søren Sand.
Væksten i firmaet Sand skal først og fremmest ligge her i Europa. Men snart tre nye, højprofilerede butikker i Mellemøsten hjælper omsætningsfremgangen på vej, ligesom Søren Sand forhandler med de største, amerikanske varehuse om at hænge Sand-mærket på stængerne.
»85 til 90 procent af omsætningen skal i løbet af et par år være eksport. I dag udgør eksporten 75 pct. af omsætningen,« siger Søren Sand.
De måske dystre konjukturer i den vestlige verden dæmper ikke Søren Sands håb om yderligere vækst – nærmest tværtimod.
»Vi har det godt i recessionstider, hvor vores markedsandele øges,« konstaterer Søren Sand.

Kontakt os Klit's Campingudlejning
v/ Ole og Bettina
Smedevænget 3 A
4623 Lille Skensved

Tlf: 56822246
Mobil: 22 17 01 13

Dagrofa drøftede nordisk fusion
Fusionskølvand: Weekendens beslutning om at fusionere tre nordiske brugsbevægelser vil inspirere andre, mener detailhandelsekspert, der udpeger Dagrofa som næste fusionsmål. Dagrofa har drøftet en nordisk fusion, men afviser i dag tanken.
Af Niels Møller
Købmandsgrossisten Dagrofa kan i lyset af FDBs fusion med brugsbevægelserne i Sverige og Norge blive presset ind i en nordisk fusion.
Det forudser detailhandelseksperten Bruno Christen, direktør for Retail Institute Scandinavia.
»Coop Norden vil sætte gang i yderligere fusioner på den skandinaviske markedsplads. Vi vil meget snart se nye selskaber, der på samme måde som Coop Norden vil samle to eller flere dagligvareudbydere i et nyt, kraftfuldt selskab,« mener direktør Bruno Christensen, Retail Institute Scandinavia.
Hos Dagrofa tager adm. direktør Villy Rasmussens weekendens brugsfusion med knusende ro. Planerne har allerede været drøftet med de nordiske samarbejdspartnere, fortæller Villy Rasmussen, der nu helt afviser tanken.
»Vi har ingen planer om nogen nordiske fusioner,« siger Villy Rasmussen.
»Vi ejer sammen firmaet United Nordic, som vi bruger som en platform til at indkøbe fælles private labels (handelsmærker, red.) og til fælles forhandlinger med mærkevareleverandørerne,« fortæller Villy Rasmussen.
»Vi er ikke ved at ryste i bukserne over det, FDB har gjort. Vi mener stadig, at dagligvarehandlen er meget lokal. Vi kan ikke få nogen umiddelbare fordele ud af at fusionere ud fra den hverdag, vi oplever i butikkerne,« siger Villy Rasmussen.
Dagrofa var sidste år den største aktør på det danske dagligvaremarked. 32 pct. af alle dagligvarer kom fra Dagrofas lastbiler, mens FDB indtog andenpladsen ved at sælge 31 pct. af danskernes fornødenheder.
Skandinavisk Tobakskompagni ejer lidt over halvdelen af Dagrofa, der sidste år omsatte for 12,4 mia. kr. og i år venter en forøget omsætning i nærheden af 15 mia. kr.
Udover at drive grossistvirksomhed i eget navn, har Dagrofa fingrene i en hel del andre dagligvaregrossister som Supergros, S/Engros, Sügro og Lekkerland. Desuden driver Dagrofa købmandskæderne Spar og Favør.
Bag Spar-kæden står franske Intermarché, der er hovedejer af tyske tyske Spar International. Det er gennem Spar-kæden, at Dagrofa har etableret samarbejde med svenske Axfood og Norgesgruppen, der er Norges største dagligvareaktør.
En fusion af Dagrofa, Axfood og Norgesgruppen vil skabe en alvorlig konkurrent til brugsfusionerede Coop Norden, der starter som virksomhed den 1. januar.
I stedet for at fusionere arbejder de tre i dag særdeles tæt sammen.
»Vi har total åbenhed overfor hinanden, men vi har ikke én virksomhed, der skal koordineres. Det giver os rig mulighed til at udveksle erfaringer og lære af hinanden,« siger Villy Rasmussen.

Branson pantsætter Virgins fly
Sikkerhed: Iværksætter- og vovehalsikonet Richard Bransons personlige formue formindskes med stor hast. Nu har han taget lån med sikkerhed i alle hans aktier i Virgin Atlantic.
Af Niels Møller
Den britiske rebel-milliard Richard Branson har pantsat hver eneste af sine aktier i flyselskabet Virgin Atlantic.
Det fremgår af et dokument, som et af Bransons mange holdingselskaber, Ivanco, har fremsendt til de britiske myndigheder.
»Det er rutine og normal forretningsgang. Sådan noget gør vi hele tiden. Jeg kan lide at have så megen egenkapital i mine erhvervsvirksomheder som muligt,« siger Richard Branson til den britiske avis The Observer.
Ifølge indberetningen til den britiske erhvervs- og selskabsstyrelse, Comanies House, har Branson fået et lån hos banken Lloyds TSB med sikkerhed i de 51 procent af aktierne i Virgin Atlantic, som Richard Branson endnu ejer efter salget af resten af aktierne til Singapore Airline sidste år.
Hvor stort et lån, Virgin-gruppen har hentet med aktierne som sikkerhed, vides ikke.
Richard Branson siger til The Observer, at pengene fra de belånte aktier skal ind i Virgins mobiltelefonselskab.
Den 51-årige Richard Branson grundlagde Virgin i 1970 som et postordre-pladeselskab. Branson blev millionær tre år senere, da Mike Oldfields plade »Tubular Bells« hittede.
Virgin Atlantic startede i 1984 med en flyrute mellem London og Newark. Overskudet faldt i det seneste regnskab fra 1,3 mia. kr. til en halv mia. kr.
Flere af Virgins virksomheder skaber nu problemer for Branson. Mobiltelefonselskabet savner penge til at vokse, colaen giver underskud ligesom et af Bransons nyeste påfund, jernbaneselskabet Virgin Trains går så dårligt, at det ifølge britiske eksperter skader mærkevaren Virgin.
Selv er Richard Bransons formue ifølge det amerikanske erhvervstidsskrift Forbes nede i en bølgegang. Sidste år vurderede Forbes, at Branson personligt var god for 29 mia. kr. I år falder vurderingen til 17 mia. kr.

Psykiater i fængsel for at tie
Tavshedspligt: En fynsk psykiater blev op til weekenden sat i fængsel efter et års tovtrækkeri om lægens tavshedspligt. Psykiateren påstår, at Odense Politi har tævet fem af hans patienter.
Af Niels Møller
Nogle få linier i et gammelt læserbrev sendte op til weekenden psykiateren Kjeld Fruensgaard i fængsel. Her kan han blive siddende i op til et halvt år, hvis han stadig tier med sit kendskab til fem påståede tilfælde af politivold mod unge mænd.
For et år siden skrev Kjeld Fruensgaard i et læserbrev i Fyens Stiftstidende, at han har fået at vide, at flokke på tre til fire betjente ved Odense Politi ved har gennembanket fem af hans mandlige patienter i kælderen under politigården.
De anklager, Kjeld Fruensgaard bragte videre, er ifølge statsadvokat Birgitte Vestermark så alvorlige, at Kjeld Fruengaard skal identificere de nu tidligere patienter.
Men psykiateren, der har privat praksis i Odense, har i et år nægtet at samarbejde med politiet.
Kjeld Fruensgaard henviser både til sin lægelige tavshedspligt og til Den Europæiske Menneskerettighedskommission.
Men hverken lægeløftet eller menneskerettigheder tæller her – Kjeld Fruensgaard skal tale, har både byret, landsret og højesteret besluttet.
»To civilklædte betjente vil have mig med i brummen her og nu. Det havde jeg sådan set ikke regnet med, men det påstår de, at sådan er det nu en gang. Hvad der videre til ske, ved jeg ikke,« har Kjeld Fruensgaard indtalt på sin telefonsvarer. Beskeden er tidsfæstet til fredag aften klokken ti minutter over seks.
Foriden havde Odense Byret fredag formiddag klokken ti bestemt, at Kjeld Fruensgaard skal fængsles indtil han siger, hvem der har rejst anklagerne mod politiet.
I læserbrevet, der var bragt i Fyens Stiftstidende i juni sidste år, skrev Kjeld Fruengaard om, hvad fem af hans yngre, mandlige har fortalt ham efter hver for sig at have begået færdselsforteelser og talt grimt til politiet.
»De er blevet taget med på politigården, og her er der angiveligt foregået en regulær afstraffelse. De er med eller uden fratagelse af skjorte og undertrøje blevet gennembanket af tre-fire politibetjente med våde, opvredne håndklæder. De afstraffede har jo ikke kunnet fremvise åbne sår, men »kun« blodunderløbne mærker og striber. Sådanne i hvert fald teoretiske beviser skal regelmæssigt være blevet affejet af politiet med den begrundelse, at de må være opstået under håndgemæng ved anholdelsen.«
Ifølge Kjeld Fruensgaard er der tale om fem forskellige, næsten enslydende tilfælde af håndklæde-bank.
Hændelserne er, skriver Kjeld Fruensgaard i læserbrevet, sket for mindst to og et halvt år siden.